主题：【文摘】福山的启示：美国与中国，谁更“个人主义”？ -- 葡萄

集团主义对日本的企业管理的影响

□黄德诚

　　二次世界大战后日本从一堆废墟中挣扎了过来，在很短的时间内成长为富甲天下的国家，与欧美齐肩，称雄世界，一时令世人刮目相看。日本的崛起和企业管理的成功经验在20世纪80年代为世界各国津津乐道，成为世界经济和管理界学习的楷模，这得益于集团主义在日本企业管理中起的作用。但日本企业自从环境剧烈变动的20世纪90年代以来，并未能延续经济高速增长的神话，反而一路走下坡，稍遇风暴就一蹶不振，这又被有关学者归咎于集团主义的先天不足。

　　日本式集团主义特征

　　日本文化有强烈的集团主义色彩。在传统日本文化中，人们从属于作为共同体的集团，集团对个人有很强的凝聚力，个人利益服从于集团利益。这既是集团主义的优点之所在，同时也是它的缺憾之所在。当个人利益与集体利益冲突时，集体利益往往优先，个人利益往往受到压抑。如果个人坚持己见的话，他就会变成少数，或者受到排斥。因此，个人的意见或者少数派的意见在集体中是不存在的。这不利于创新意识的形成。日本古语“以和为贵”这句话本出自孔子《论语》，但圣德太子在引用这句话时是不完整的。孔子在说这句话的同时，还加了另外一句话：“和而不同”。少数人未必需要服从多数人，坚持己见未必就是吵架，“和”并不意味着统一，而是强调“和而不同”。孔子强调两个方面，“和”与“不同”，“和”并不是要让别人听话，而是要有个性。而日本的“以和为贵”只强调“和”而不强调“不同”，这也许是日本式集团主义的雏型。

　　集团主义的另一个体现是部分与整体的关系。在集团的框架内，养成了不看整体，只专注于部分的习惯，因为整体是不可以改变的，由此养成的时间意识是没有过去，也没有未来，只有现在，这种只重现在的时间意识，称之为现在主义。现在主义造成日本人在感性与理性之间，对于感性的东西过于迷恋，过于精细。日本企业生产的产品讲究高质量，把质量视为生命，不能不说与此有关。

　　造就日本企业的竞争能力

　　首先，日本民族自称大和民族，为了把全民族的意志统一到一起，需要有一个民族精神，“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化产物 “汉魂”的变种和东洋化。中国儒家文化的实质是人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。日本“忠于天皇、拼死不憾”的武士道精神就是“和魂”的集中表现。日本企业家在经营管理中巧妙地利用了这种“和魂”，提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从强调人际和谐入手以稳定劳资关系。同时，他们又从中国的《孙子兵法》、《三国演义》等经典名著中吸取了大量营养，把中国的军事谋略移植到日本企业和经营竞争之中，获得了巨大的成功。“和魂”加上“洋才”“和魂洋才”构筑了日本企业文化的主要内容。“洋才”是指西欧（欧美）的技术。战后日本企业引进、吸收、消化了大量的欧美先进技术，同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增值。

　　其次，集团主义表现在企业员工对日本公司的归属意识。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助合作”，即“家族主义”。家族主义观念在企业中普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所。因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。日本人喜欢自己公司的人一起到小酒馆去喝酒，这就是日本文化的集团主义特征。日本人会说，闯红灯大家一起过，那样就不害怕了。日本企业一般采用终身雇用制，使员工有职业保障的安全感；在工资及晋升上实行年功序列制，即将员工的收入与其对企业服务的年限挂钩；此外还提供廉价公寓、减免医疗费、发放红利等全面福利，从物质利益上诱使员工对企业“从一而终”。这就强化了员工对公司的家庭般的归属感，使他们把自己对工作、事业的追求，甚至精神的寄托都纳入以企业为中心的轨道。同时，日本企业还特别强调献身精神、报恩精神，要求员工尤其是管理人员要把自己的命运与企业的事业融为一体，为之而生，为之而死。家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。企业领导和管理人员从各方面关心员工的福利以至家庭生活，员工也以企业为家，用高质量和高效益的工作来报答企业。在企业内部，人们以处理“家庭关系”的宽容心来处理相互之间的关系，形成互怀善意的人际环境。

　　无论是终身雇用制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧围绕着人这个中心的。三者互相联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。日本企业家认为：“人才开发的利益大得无穷”、“企业教育训练投资的投入产出利益最大，是最合算的投资”、“只有人才才是企业活力的源泉”。日本企业通过教育提高员工素质，支持“经营即教育”的思想，不断发展和巩固企业文化。日本企业进行员工教育培训主要从满足员工自我成就的需要出发，竭力使员工在受教育中增长才干，不断创造新的成就，使员工感到企业是自己实现理想的场所，自觉激发出为企业“尽忠效力”的内在动力。日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力，追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。另外日本企业注重创造灵活的组织环境和优胜的文化格局，使企业内外信息交流畅通，并重视家族主义式的集体行动。

　　压抑日本企业的创新发展

　　历史进入20世纪90年代，日本经济不景气，企业效益下滑，发展停滞不前，日本企业的管理体制面临巨大困难。从绩效管理体系的基础来看，日本企业管理先天不足。绩效管理体系的基础是职务分析，包括工作分析和工作评价两部分内容。它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基，而在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化集团主义的影响。与个人才能比较，集团更重视协作和技术的作用。这一点体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找到责任人的，因为职责没有细分到个人。日本企业过分强调“合作”的作用事实上是对企业不负责任的表现，许多日资企业进入中国后表现出“水土不服”，与日企仍采用日本本土的管理模式，比较强调“团队”的作用，不强调“个性”的发展有关。这种观念直接导致企业忽视个性，甚至会忽视创新。

　　 日本企业管理模式还存在着僵化和要素流动缓慢的缺陷。如人事制度，日本企业实行终身雇佣制，虽有利于员工的稳定和长期发展，但却妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于大规模的技术创新。这事实上与日本人保守的天性有密切关系。有资料显示，日本游戏软件公司员工年龄层偏高，普遍超过32岁，这在全球游戏软件行业中属于“高龄’。这可能也与日本企业实行的终身雇佣制有关。日本人对自己的公司十分忠诚，通常一辈子都会待在同一家公司，而日本公司也会以照顾员工稳定生活为重要责任，如果公司没有迫切危机或员工犯了重大过错，通常不会解雇员工，所以“终身雇用”的伦理虽然是日本企业文化的稳定来源，但多少也会让整个企业变得僵化缺乏活力。更重要的是，在经济衰退时期，终身雇佣制的传统和经营思想妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力。

　　总之，世界经济形势风云变幻，经济发展深不可测，日本企业也不会永远抱残守缺，不思创新，其集团主义式的管理模式的优势变成劣势的当前，企业也在寻找变通的办法。