主题：【原创】谈一谈混合所有制改革 -- wild007

细数2006年发生的跨国公司质量危机，绝大多数跨国公司的第一反应就是否认：不是说自己的产品根本不存在质量问题，就是说出了问题的产品不在中国销售。前者以可口可乐公司为代表，可口可乐中国公司在回应“苯超标”事件时表示，这些饮料的苯含量极微，对饮用者健康并无任何威胁。后者的代表是美赞臣，美赞臣中国公司在“金属门”事件中发出声明称，海外市场产品回收不涉及中国市场，美赞臣中国公司的生产完全符合中国及国际上相关的食品安全标准和生产规范要求。

家乐福在出现质量问题时的态度也很具有代表性——回避。在事件被曝光一周后家乐福才给出说明和正式道歉。

大企业病

　　对变化中的中国市场反应僵化和迟钝是跨国公司大企业病的症状。换而言之，企业做大了，组织结构膨胀，管理层次增多，执行决策的有效性大打折扣。这和中国国有企业的诸多问题倒如出一辙。

　　2005年大众汽车在我国的销量桂冠被美国通用取得，最主要原因就是跨国公司所表现的大企业病。从大众的历程中，人们可以看到，一个跨国公司在中国成功的同时也积累下种种弊端。最终，这些弊端在市场低迷的时候集中爆发。

　　由于在华建厂早，大众的合资厂从计划经济时代走来，在观念和作风上也还基本沿袭老国有企业的方式。过去的20年里，德国大众见证了中国汽车市场的成长，连续多年占据中国汽车市场50%以上的份额，取得了在世界其他市场鲜见的成就。“对质量的追求”、“对战略的坚决执行”、“严格的管理”曾帮助大众走过一次又一次的危机，融入了大众的企业基因中。但正是这些特质，却使大众面对竞争对手的凌厉攻势和中国市场环境的迅速变化，显得有些老迈。

　　大众之所以有今日，乃多年积弊。

　　多年来，大众在中国形成了一套非常庞大的体系，包括生产、销售、服务等各个方面。这个体系运行过程中出现了很多具有中国特色的现象。据说上海汇众为上海通用和上海大众同时提供底盘组装，前者的供货期是三天，而后者是五至七天。这样的怠慢不是德国大众的做事风格，却是中国国有企业的弊病。这样慢条斯理地工作，高昂成本在所难免。

　　事实上，大众滑落的背后是反应迟钝、官僚气息严重的体制。在各个跨国公司纷纷成立中国总部，并且给中国总部以相当大的权力时，大众中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。