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主题:【原创】管理案例分析:权力的真相1 -- wqnsihs

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看了第二段,感觉老大和俺估计的那种一样,的确是习惯了控制一切。等到老二来了以后,规范化经营了,还在想插手正常经营活动,干预老二的正常管理,遭到抵制后就认为老二是在背叛自己。

特别是产能扩大那个,你描写的太形象了。俺认识的搞科技出身的老大一般都有这个毛病。有个私营老大问俺,某产品市场前景如何?俺告诉他未来大概每年增长X%,现在厂家基本在国内,已有产能已经过剩,而且其中最大的一家具有很强的技术储备和成本优势,只是现在引而不发而已,俺不建议他上这个项目。但该老大坚决要上,贷款一个亿上马,2年了未出产品,中试号称成功,但市场上没有见到他们的货。上马的唯一理由是该产品可以和他们现在的主打产品形成产品链,配套销售。 而他们现在的主打产品呢,刚刚在试生产成功后销售一年,赶上了好年景,把贷款还完还有盈利,老大立即宣称分二期把产能扩大到全国第一,按客户的说法,如果老大的产能计划按期实现,全世界的货他都能供了。实际情况是,他现有的产能也闲置一半左右,因为没有那么多的订单。企业的投资过大,负债比率不合适,一旦市场有个风吹草动比如价格战之类导致企业盈利能力下降,立马面临资金周转问题。

而文中提到的元老团问题,我想更是民营企业的通病,也是很多民营企业留不住人才的原因。 一方面企业做大以后,需要引入新鲜血液,引入规范管理,其中的骨干人才应该得到合理的报酬;另一方面,企业元老团很多人的素质无法适应规范管理,或者他们还留恋于以前的特殊待遇不愿主动溶入到管理中来,特别是这些元老团或多或少和企业的头头们都有这样那样的关系,经常要在头头面前参后面来的管理精英一本。新老员工在理念、利益上的强烈冲突往往使企业凶多吉少。这样的企业管理难度可想而知,要想在企业内部进行适应于目前销售规模的改革的难度也可想而知。

老大们一方面感念于元老员工当年的付出,一方面也不想被人家骂没有人情味,对元老往往采取安抚的态度,甚至给予特殊待遇,而这种不公平是企业规范管理的绊脚石,是企业转型的障碍。多少私营企业到了一定规模后上不去,就是因为内部管理混乱,管理制度无法贯彻,有真才实学的人才没有施展的环境大批离开。管理上无法成功蜕变导致很多民营企业做不大,或者大到一定程度后就停滞不前。历朝的杀功臣虽然残酷,也不能说没有一点道理。现代企业里的元老,如果证明的确不称职,可以考虑设立内部养老职务,职位高声誉高而无实权,让他们“高升”一步,离开实权部门,不要干扰企业正常运营。

想起一个关于元老的经典例子: 某民企经过10年的跨越式发展,一跃成为行内龙头,董事长励精图治,制订了宏伟发展目标;但内部管理却相当混乱。其仓库主管是创业元老,股份制改造时得到不少股份,但水平有限,仓库发货存货闹出不少笑话。光是标签纸之类的小件找不到也就罢了,还发错几次货,把给A客户的货发到了B客户的集装箱里,害得一大票人为了补救忙得人仰马翻。更狠的一次是市场货物十分紧缺之时,客户要求8个柜,价格很高,立即发货;生产也说现生产赶不及交期,仓库报告没有存货。结果俺们只好忍痛放弃订单。 二个月后,客户该买的都买了,货物不那么紧缺了,价格也掉下来了,工厂销售人员打电话来问俺们有没有订单,说是有6个柜可以供货。俺们说没有订单了,又问这6个柜哪里来的?答是一直放在仓库里的存货,上次货物紧缺时仓库没有发现这些存货。 俺们无语。当然这些货物最后也卖掉了,可是光价格差一项就是几十万美元,还没算占用的资金、库管费用。 按说这样重大的失误,库管应该下马了吧?结果,人家屁事儿没有,还得一大堆人帮他擦屁股,就因为人家是元老。

新华都的陈董和唐骏总经理的搭配比较难得,想来这也是新华都跳跃式发展的重要原因之一。

民企的老大们,或者说,创业者们,因为创业时的艰难,不得不、或者顾不上规范管理,他们看重的是开疆略土,而不考虑或者没有时间考虑长治久安;企业达到一定规模后好像国家终于建立,需要一整套规范的制度来保证帝国稳健运转。企业的开国皇帝们完成建国大业后也得虚心学习治国方略,屁股才能坐稳天下。草寇如刘邦、朱元璋,登基后在礼仪训练方面也下了不少功夫呢。

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