主题：【原创】关于第五方物流（八） -- z250

但凡有过ERP实施（IMPLEMENTATION）经验的人都知道，ERP的设计都是距离任何具体企业文化同等距离的标准“货架”流程。而ERP的实施过程实际上就是一个根据企业操作规程量体裁衣的过程：ERP实施的效果完全取决于对于企业文化和商务实践的了解程度。ERP实施结果非常力量的企业恐怕凤毛麟角，其中的最重要原因是事实团对中缺乏既有业务运营经验背景又懂所谓IT的“两栖”人才，从而通常都失败在对于实施团队与业务团队就如何在一个具体企业的商务实践运营中最大限度地利用ERP的设计功能的基本沟通。ORACLE的生产和仓储模块的标准“货架”成本不少于两百万美元，但真正实施的成本可能十倍于此：大钱花在为企业管理文化和生产流程量体裁衣的工夫上。

那么，人们往往会问：既然ERP包括了运输和仓储管理模块，为什么还需要第五方物流的平台呢？首先，第五方物流服务实际上需要在整个供应链上跨企业操作：发货人可能是分包商的分包商，而收货人则可能是合同方另外指定的一方专门收货或者至少负责安装。因此，整个物流运营的策划可能要跨越五到六个ERP的生产/交货计划。顾名思义：ERP是企业资源策划，而第四方物流的计划是跨企业的资源策划。其次，这些ERP模块的设计都是标准化的，对于任何企业的具体物流操作实践而言，即使经过成功的量体裁衣的实施，依然需要做大量的补充。毕竟ERP 也只是为本企业的财务管理在生产流程上开了一个透明窗而已，其目的并非为物流运营过程的合理化/优化的指标管理而生。

尽管二十一世纪的大多生产制造企业都已对其生产流程与财务管理挂钩，在不同程度地实施了MRP/ERP等企业资源计划，但指标管理的实施还是更多地在一流跨国公司中逐步形成体系。ISO标准操作流程几乎多是流于形式，而六西格码的管理系统所着眼并着手的项目能否真正起作用，则取决于该企业高层对调整本企业自身文化和生产流程管理的合理化的决心与落实行动。

IT的技术问题在此类问题解决过程中永远只是小问题，真正令人望而生畏的的是企业文化问题。ERP的设计可以是”货架“标准格式，而第五方物流服务平台却不能对客户企业保持同样遥远的距离。

如果说第五方物流的工作体系是对二十一世纪的“地球村”企业的规模经营供应链提供解决问题的方案，那么优化则是解决问题的根本核心。ILS（一体化物流系统）是军事后勤的概念和工作系统的名称。但正如LCD和MPEG2等先军后民的种种技术应用发展一样，这些源于军用的概念和技术最终必然转为民用。而就物流实践而言，军用与民用的最大差异不仅仅是前者几乎不计成本，更重要的在于前者的所有运作是一律标准化的，而执行者有完全处于纪律部队建设的统一世界。民用物流世界一体化实施的首要问题是如何标准化并且切实有效地执行？

搞过ISO 标准操作规程的人都知道那些听上去好听而企业各处挂满的条条框框与实践中的实际流程可能完全不相干；而ERP实施失败的经验也不但由于业务操作人员不但在实施计划阶段无法沟通，还在实施完成后依然抵触，似乎这些自动化进程会使操作人员失去工作，使其多年的工作经验变成毫无价值的东西。

因此，即使是对第四方物流的实际操作流程了如指掌，如何设计第五方物流平台依然是一个非常具有挑战性的复杂项目的实施过程。

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