主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs

是财务出身。财务本质上是企业这个系统的刹车，可以避免企业翻车，但却不会为企业带来任何机会和产生任何收益。在创业阶段，没有财务部门的长袖善舞，就没有银行资金的注入，企业也就很难起步。在扩展阶段，没有财务的风险控制，企业可能就会随时死亡。在危机阶段，没有财务的辗转腾挪，企业会立即死亡。但企业的成长还是要靠研发、销售和生产部门。在正常企业中财务是配角，如果财务成为企业主角，这家企业就陷入危机了。

就这当然不是一般人能做到的。正因为起点高，所以才有资本说领导不中听的话，才有可能被扫地出门后又招回来。不然就一直流落江湖了。

画鬼这个词好啊，除了可用于构建需求，又何尝不可用于与自己的思想沟通呢 ：）不断尝试（试错），不断校正自己，也即创新的关键所在。而有冒险尝试的精神，并有善于总结的能力的人，特别是项目经理，往往是团队活力的灵魂。我想，当年在硬件与经验都如此有限的条件下，这些前辈能取得如此的成果，关键还是因了国家荣誉下激发的巨大的热情-〉极强的创新精神。

遗憾的是，这一点上，结合这若干年来的观察，有这种素质或者意识的一线，包括二线的人群并不多。

借这机会，请教下忙总个问题，在中国改革开放三十来年的发展中，为什么非国家核心级别的高科技行业领域内没出现几家有国际影响力的产品公司?

职业从事投资分析（实际主要是玩资本资产定价模型），但大多数官员和企业家弄不清楚这是个什么玩意，以为就是投资专家（实际是水货）；第二是当时国内熟悉国际融资租赁的人才非常稀少，而我恰好知道游戏规则（主要是为从海外把几架波音737弄回来）所以赶鸭子上架，滥竽充数而已。

Banking is all about networking，哈哈

既有技术人才不足，更多的是组织人才不足和运营人才不足。例如巨龙失败，主要就是组织人才和运营人才不足。十分可惜。只是现在还不是披露的时候，因为会有人不高兴。我们国家真正稀缺的是组织人才和运营人才。

成长中的创新性产品，研发部门最重要；步入成熟期，市场已经充分竞争的产品，销售驱动会变得重要。至于财务最重要时候，是不是说老板/上级驱动 ：）比如我有个朋友所在的公司，整个公司存在的基础，在于其老板与联通高层的关系。

还是组织与运营人才在具体工作中受环境限制而不能发挥的问题？

觉着生产管理有一条比较重要--提高生产效率，也就是提高单位时间生产量（工序整合是另外一个话题）。

曾经在电视看到日本佳能工厂在两个车间内的连接处，50米内安装两个感应器，测算员工的走路速度，在推算工作效率--印象极深。

也在工厂干过1年，基本设备测算都是以秒为单位--当然我各个部门代的时间不长，了解不深，但绝对是一个好的学习经验。

仅供参考，个人意见。

例如巨龙，当时希望我去，结果原来地方不愿意放，对方单位接收有顾虑（主要担心位置安排问题）。后来也找过其他人，都是这个问题：组织部决定一切，而你如果不入组织部老爷的法眼，就算你是孙悟空，也没有什么机会。

生产更好），节约一切有形的和无形的浪费。这个很有意思，值得慢慢讨论，不过我认为世界上能够做得出色的非日本人和台湾人莫属，因为我们做不到这么刻薄。

日本人这种接手一件东西，然后在各方面做到及至-包括效率的方式，他们自以为是创新--比如你举的例子。我与一些同事，主要包括一些米国、也有些日本回来的同事讨论过这个，认为，这些东西，并不具有世界级核心的竞争力。某种程度上，这也是它多年来一直比较低迷的原因之一。

其次，如果我被这样测算，我会认为这是一种对我尊严的严重冒犯。我想，终极机器人与人的最大区别也就在于尊严。

最后，回到话题本身，在以追求利润为最大目标的集体中，效率其实是天然被优先推动的。效率在管理中要与质量一起来看。效率也分长期效率与短期效率。为追求短期的效率而损害长期效率比比皆是。一个优秀的管理者，往往要有顶住自上而下关于效率的压力而追求质量的精神。

不知道忙总对中等规模，技术密集，高度定制，高度灵活的企业管理有没有什么心得？

现实中的情况是，极端变化的客户要求，生产计划必须有很高的灵活性。批次之间相差很大，批量和款额有上千倍的变化。工人班次之间流程随时转换。标准难以精确的设定，库存被迫提高。完全依靠极高的利润率(技术密集)来支持。

标准的设定，库存的掌握，生产的周期，流程的灵活，工人的培训，更主要的是要举什么样的纲才能张目。

希望能得到指点。