主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs

没有一定之规，做到后面就在悟性了，常言还是有道理的，没有对与错，只有好与更好。

初入行，先立后破。

再往前，他山之石，可以攻玉。

转一步，再立再破。

复进一步，不知所措。

思来想去，还得是齐头并进。

干来干去，就是套路了。

管理的东西还真得下心钻研，抓紧一切机会实践，来回立破，这就是个自我认识，自我提高的事情。

看来，企业要发展到一个阶段才能实施某些举措。否则倒真“不符合我国现阶段的发展水平”了。

那个朋友的推崇的特征大约是直接，快速。

谢谢忙总的话：“工作计划要周密，市场调查要详细，风险防范考虑要万无一失，一旦行动，就要雷厉风行。” 。。。。。。从传记来看孙正义当年的作风好像就是这样。

工作计划实施严密层度是一种扎实。

工作作风保守稳健是否是扎实？

请花兄指正。

感觉比喻很恰当。以前和香港的一位上家合作时，常常听他比喻，很惬意，开心，享受。

深入浅出是一种功夫！

是基于柔性制造和信息系统集成的一种制造方法。

敏捷制造的目的是将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）通过信息系统平台集成在一起，为客户快速变化的需求提供的定制生产。集成的基础是通用数据交换标准、云计算、宽带通信信道。

所以具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件，例如生产系统必须随时可改变生产流程结构，生产线由可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；制造过程控制系统完全智能化和自动化，用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视；用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。

并行工程实施。（各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。也即同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。）

敏捷制造系统是一种信息高度集成的系统。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在供应厂家之间连续流动。用户和供应厂家在产品设计和开发中都有发言权，每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。

敏捷制造另外一个概念是虚拟公司。因为新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠信息手段联系的经营实体--虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。在美国，虚拟公司将运用国家工业网络--全美工厂网络，把综合性工业数据库与服务结合起来，以便能够使公司集团创建并运作虚拟公司，排除多企业合作和建立标准合法模型的法律障碍。这样，组件虚拟公司就像成立一个公司那样简单。

在动态竞争的环境中，关键的因素是人员。柔性生产技术和柔性管理要能够最大限度地发挥人的主动性。有知识的人员是敏捷制造企业中唯一最宝贵的财富。

　　 敏捷制造实际本质就是：柔性可以使企业转变为一种通用工具，这种工具的应用仅仅取决于人们对于使用这种工具进行工作的想象力。大规模生产企业的生产设施是专用的，因此，这类企业是一种专用工具。与此相反，敏捷制造企业是连续发展的制造系统，该系统的能力仅受人员的想象力、创造性和技能的限制，而不受设备限制。

小弟还在社会主义初级阶段 ^-^

在下专业就是项目管理，也领导过数亿元规模的项目。但当年派驻工厂里，发现有很大差别的，完全不是一个范畴,老板最终也没敢让俺独立组织过生产。

项目管理中的九大管理，如范围管理，计划管理，财务管理，人力资源管理等等，在生产中就不能套用，毕竟不是一个范围内的知识体系。

工作内容上看，做项目和搞生产区别确实很大，往往项目对生产的关注只是一个部分，重点在整体把握和建设；生产管理是以产出为重点，项目关注的财务、人力等方面搞生产的人一般理解有限。

就像大家总说的那样，谁是企业里面的真正核心部门？销售？生产？研发？俺的理解，还是财务，不管是做项目还是搞生产，企业总归是经营，经营就是算账，算账就是财务这个老大在潜移默化，俺一般向来是紧紧贴近财务老大混日子滴，打死俺也不敢拿财务不当盘菜啊，不是听财务老大的话去干活，这方面恐怕不可能比咱强，而是跟财务老大搞明白家底，才好下手做事啊。

但是做项目最终还是要转化到运营上，也就是搞生产，从生产到运营一路走下来，一脉传承，有因有果，回头看来，区别也就不大了。

曾经有过不知所措的经历，就是感觉做项目和搞生产风马牛不相及，被扔到另一个环境中，仿佛白痴一般，硬着头皮下来，感觉终归是事在人为，就是那么回事了。搞生产出身的选手，初次做项目往往会因为没有接触过项目管理的全方位而掌不起舵；做项目出身的人亦因为少一些生产经验而纸上谈兵，留下祸害无穷，或是无法掌控运营。项目-生产是一个转换的节点，个人经验，如果能把这个点打通，以后无论是做项目还是搞生产，都会好办一些。

做项目很过瘾，而且容易上瘾，俺的理解，项目阶段，有事业成就感，掉链子的人待不住，人员环境相对简单，勾心斗角少，花钱痛快，大开大阖，眼界开阔，束缚制约少，学东西相对多，这些都使人快意。

搞生产一般一板一眼，内向的多，斤斤计较，麻烦的事情太多，不是随便什么人都能熬得住的。

有能打天下的人，有善于守天下的人，各有所长，曾经刚入职的时候，俺是个游击队长，喜欢解决一些棘手的问题，俺的领导就教导俺说，能处理问题的不是高手，高手是总没有问题的人，有机会要从头到尾做一遍项目，做到底，运营一段时间。试过了一次，所以有了一点点感觉，感觉做项目和搞生产还是差不多一回事，区别不大，时间重点偏重取舍而已。

但话说回来，您的观点俺是理解赞同的，区别确实存在，而且看起来也蛮大的，俺跟LZ贴的时候，一时心动，没有按条理认真说话，属于抛开实际空谈本质了，空谈当然不好，空谈的话就这一个地球，那还有什么区别了呀，呵呵，所以这是俺的出发点问题，见谅，见谅

忙总那是真金，俺就是赵括。

俺认为您说的两个都是扎实。但是，所谓水无常势，兵无常形。俺认为所谓的扎实是要因人而异。如果领导者作为保守稳健，那么公司采取这种作风并无不可。如果善于周密策划，那工作计划严密实施更好。可是这并不是说每一个公司都要如何如何，邯郸学步是肯定要出问题的。具体情况具体分析。比如工作作风保守稳健，在设计部门就不是好事，在人事部门就是好事。等等。您说是不是呢？

俺才有数年产品研发管理经验，一点项目型研发管理经验，而且是在软件行业，但对这个话题很感兴趣，想想都是人在做事，道理大面上与制造也相通，斗胆说几句。

产品研发是个厚重的活。核心价值的培养优先级要大于完成任务的数量。首先团队的结构至关重要。要点是知识结构与年龄/经验有清晰的层次。既要有产品领域知识的专家，也要有纯粹的技术大牛。有小年轻也有”老油条”。对产品的认同比天份更重要。因为俺们的产品是创造力第一优先，着眼点放在人才上，其他各位老大说得很好，不浪费笔墨了。

项目研发管理-这方面经验不多。非常认同忙总的“画鬼”一说。专业人员与用户之间的鸡同鸭讲、客户的一天一个想法等等都是极大的挑战。俺曾经的一个比较极端的例子，法国客户提供法文版需求，由PM翻译至英文与技术人员沟通，技术人员分析文档后把意见给PM，再翻译至法文，再与客户沟通。。。如此反复，需求本身的问题加上专业词汇的翻译差异交织在一起。。。针对这个特点，俺总结了几点：

1. 项目负责人必须有能力承担研发团队与客户需求的沟通桥梁的责任并且”爱”承担这个责任（实际中，不是所有的产品研发出身的小头目都愿意并能做好这样的非技术活）；

2. 人员构成上，相对于产品研发，可多一些快剑型成员。不是所有有天分的技术人员都喜欢做项目。反之亦然。喜欢项目的人，通才类多一些；做产品好的，专家型多一些。

3. 流程必须足够灵活，尽量用多阶段、敏捷化的思路以应对各种变数； 下面提到的敏捷制造，在软件行业里面应用比较广泛。难点在对团队素质要求极高。我有一个跑敏捷开发的团队，团队成熟后，俺只要看几条曲线，加上品管的报告即可放手。倒是看他们把自己转得那么累有点过意不去：）

4. 多用原型 (prototype) 与客户进行定期的验证-这一点，在敏捷开发中是必须的

挂钩，例如当年开发04机，完全是一帮人的兴趣，沟通非常顺畅，他们当时并未有项目管理的思想，也一样做下来。中国搞原子弹也是如此，大家都是献身精神工作。不过据我跟钱三强先生和邬江新交流，的确在作出成果之前，心中是没底的，实在是在画鬼。

但是等到财务第一，财务决定一切的时候，也就离死不远了。

能自觉而自律的财务实在太少了。