主题：【原创】大国企病状 -- wqnsihs
是典型国企的非典型子公司。你这个是非典型国企。
我的看法，关于产业选择，应该从集团大领导自己的掌控能力出发，集团班子哪几项特殊资源最铁，就选哪几项。其他产业的可以拿来挣钱，和钱多的花不完的央企的二级公司合作一下，维持应该不难。
讲个笑话，有个子公司，为运营两个国际合资公司专门设立的，总部全额拨付了XXX亿元资本金，但由于合资方没钱，只能拿出X亿元，所以子公司也只出资了X亿元，其他投入由总部担保，合资公司去贷款，而子公司的XXX亿元资本金，存在总部的财务公司收利息。
最怕的是被其他类似国企在高层背后运作，给指派了某破行业为主营业务，其他业务限期拆分转让，这就麻烦了。也是我入职的第一家公司的最后下场。现在国企重组的风声很大，能混到集团班子都是人精，估计是借你这悟空，在明面上统一一下认识，赶快挑一两个行业就是了，乱选一个也比被选一个好。
马上要换届了，董事长的背景如果继续上升，这个公司将前途不可限量，如果下降甚至消失，他们手头现在捧着的金饭碗就可能保不住了。谁叫这些资源这么有限，这么诱人呢？
花一朵
只是他们的PPT和宣传手册没有花街那些分析员头衔的帅男靓女们写的好而已，高官们的高尔夫球技艺尚待磨练而已。觉得你帮他们花花钱，做做信息化和内控流程改进就可以了，老提啥素质专业的别人听起来也不舒服、
没项目愁项目，有项目怕项目被人抢走，几年之内都是满头青丝变花白哪。我现在不介入这种企业，太累。关系、关系、关系，背景、背景、背景，这就是主旋律。
是传统民企的弱项.
所谓传统民企,就是指老板文化水平较低,基本上靠一时的市场机会,或者敢于游走法律边缘,而起家的.
分销网络很少自营的,大多是代理商制.工业品不象快消品那样渠道专业性很强,工业品完全可以自建分销体系的.用代理商制,除了起步时,代理商制可以节省网络建设的时间成本,另一个原因就是异地分支机构的监控不力.
所有权意味着自主权和监管的积极性.所有权和资产/市场的距离越近,这个信息传递过程中的损耗就越少.
这个很了不起了，他们解决了不找市长找市场的问题，确立了自己的商业模式，确立了企业的核心竞争力，没有这几个领导的能力，企业早关门了。
俺看了大连几个地方国企的状况，其实换谁上来都差不多，要想解决问题，首先要解决的就是这个核心竞争力的问题。不是1，2个人能解决的问题，有的时候，给钱给特权暂时解决了，但是市场稍有变化，马上就又不行了。
同时4级子公司的模式我觉得很不错，各分专业各司其责，权限也很灵活。问题当然有，但是你要是统一起来了，管得太死一时好像比现在好些，但是很快其他的问题又出来了。就像政委和军长个管一摊再和地方党委配合能打胜仗一样，要是你像蒋介石一样指挥他们，只有打败仗。
有一点不同是，打仗的结果容易评估，但是经营效果的好坏很难评估，又是长远战略又是短期利益的，理想的说一点，有个标准就好了。
个人捞点儿，没有什么，国外的子公司负责人的工资也很高。
我看改就是专业分工独立核算，上面只管拿活，下面只管执行，好的留下，不好的领导下台，给领导一些激励机制。
行政垄断资源,批文,这些不找国务院,哪里拿得到?
四级子公司制,无非是当年的部属企业强行捏在一块,实际上仍然是封建诸侯,各管各的一块,完全没有资源整合.
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我以后多半也会到类似的国企工作，mang兄的文章让俺长了好多见识。
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这个和争项目是一样的，不过靠关系拿来项目。和找市长解决企业的内部问题是完全不同的。我举个找市长例子，大连港竞争不过营口港，找了大连市长，大连市给每个集装箱补40和70块钱。大连财政每年拿出7，8000万补贴。
老哥的管理知识值得俺好好学多年。说说个人感受。
估计老哥提到的这家企业也是近几年刚赶过国有股上市风潮的某大型集团公司，拥有自己控股的上市公司，自美名曰“投资公司”。这样的央企一抓大把，好多高管连母公司、子公司概念都整不明白，更不要说企业经营管理了，当然这样企业最主要特征还是钱多，垄断来的、上市来的。
说点偏激的：为这样的企业投入时间精力，有点浪费。
国企是不以赚钱为首要目的的，若把国企当成社会福利单位来看的话，国企也就没啥大毛病了。
俺总结的国企宗谱就是“儿子、女婿、秘书”，主要还是前两者，秘书少有机会达到顶峰的。
没有关系、背景，缺少努力钻营进取心，也不希望随波逐流的同志，还是不要把一辈子的工作都托付给国企为好。
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商业银行、信托、电站、煤矿、大片土地、城市煤气、物流企业、铁路、高速公路、基金、大型制造业筹建许可等等批文
国内能这么搞得估计没几个公司
下面几个里面一个吧
中信，光大，招商
大多数是九十年代学习韩国模式拼凑起来的大集团。很多都带有很强地域性，你可能从来没听说过。
大型国企的ADR被认为是质优股，但从这个分析上来看，是不是长期隐患很大？