主题：【原创】大国企病状 -- wqnsihs
前年，某国企集团董事长觉得自己公司经营不好，分别请了两个国际一流咨询公司咨询诊断，结果由于他们对国企实在缺乏了解，提的东西隔靴搔痒，不得要领。这位董事长就找到我的一位朋友（也是某类似的国企领导），认为同行评议可能更准确。希望帮忙诊断一下。
我们10多人就去现场呆了45天，仔细观察他各级子公司（一共有4级，共计76个）的运营状态，与各级员工谈心，收集各种数据。然后由我起草诊断报告并发言。
他们董事长请我们时，许诺是可以看任何档案，问任何问题，找任何人谈话。诊断报告要知无不言，言无不尽，不要给他们留任何面子。遵照这个要求，我们也的确不准备留面子。
在与集团100多位处级干部交换意见的大会上，我讲了5个多小时，其间鸦雀无声，没有任何人走动或窃窃私语。（据说是他们集团开会有史以来第一次这么安静）讲完后，他们董事长发言，说：讲得他面红耳赤，坐立不安，但是又都是句句实在，一针见血。
晚上，在吃饭时，他们董事长对我说：小老弟你是真敢讲呀，一点面子也不给大哥留，不过效果很好，给大家一种震撼，否则很多人还不知道自己的现状。不过你开的药方有点太猛了，这不是要老哥自宫吗？
后来另外一个大国企的老总看到这份报告，说：我们也差不多。然后问：国企还有戏吗？
下面我提供的只有症状描述部分（但把绝大部分例子删除，因为有泄密嫌疑），至于病因分析和药方，涉及人家商业秘密，就不能提供了，请大家谅解。但是可以看到真实的大国企（这个企业资产超过900亿人民币）的现状。
下面是报告摘要：
由于集团特殊的背景，政府行为很明显，先天不足。尤其是基础管理管理水平不高。例如在战略决策、长期投资、资本分析、市场研究、生产管理、预算控制、成本管理、物流管理等等涉及到企业管理流程各个环节上缺失很多。导致在资本来源、资金管理、公司战略、治理结构、管理机制、人才构成和其他方面留下发展障碍或隐患，而在发展过程中又没有通过债务重组、业务剥离、流程再造等手段来消化历史遗留问题。所以企业无法有效配置和利用资源，无法控制经营风险。
集团和二级公司管理上目前或多或少存在下面问题：
1、战略
（1）、长短利益失衡：近期财务收益与企业长期持续成长的关系普遍把握不好，不是盲目扩张，导致资产负债严重失衡；就是过于强调短期收益，浪费发展机会。
（2）、内外关系失衡：在政府关系与内部凝聚力方面把握不好，普遍过于强调满足上级的需求，导致公司盈利前景不明。同时个别公司强调小团体的私人利益，使企业承担了过多的政治风险、财务风险和法律风险，导致一线员工失去努力方向，对企业前景悲观，极大的影响了员工责任感的形成，导致效率低下。
（3）、业务配置失衡：整个集团没有明确的业务配置战略，也即现金业务、成长业务和种子业务之间没有合理配置，导致投资回收和债务结构之间严重不匹配，可能产生支付危机。实际上目前资金链已经十分脆弱。
（4）、有效的盈利模式缺失：几乎所有二级公司都没有有效的盈利模式，无效资产大量沉淀，负债压力将越来越大。
（5）、定位模糊：所有公司的主业都不清楚，都在盲目进行多元化，而又没有多元化的能力和财务储备。
（6）、缺乏投资公司应有的核心能力：我们理解投资公司的核心能力包括以下五点：
★眼光：市场机会识别，资源潜在价值判断。
★策划：市场需求理解，盈利模式设计。
★执行：运营流程设计，资源配置技术，其他合作者能力的集成、整合和协调。
★监控：计划进度、成本、质量的控制，风险识别和控制。
★退出或回收：资本市场通道建设，退出或回收的时机把握。
（7）、决策机制严重错位：相当多的下属公司授权不当，反复无常，决策草率，一意孤行。目前集团决策既不是集中式，也不是分权式，几乎是因人而异的随机式。决策中应该考虑的风险、可行性和必要性判断都存在制度上的缺失。对二级公司管理本来按照公司法应该通过董事会行使决策权，但实际上由业务管理部门越位代行决策权，而业务部门由于其专业经验和专业能力不足，对市场实际信息了解太少，导致决策过程不是推卸责任就是延缓决策，或者否决下级公司一切建议，更糟的是作出完全不符合市场实际的决策。而各级领导只是照本画同意，没人为决策的后果负责。
（8）、缺乏凝聚人心的机制：由于公司目标不清楚，业绩考评体系就不可能健全有效，激励机制就不可能建立，所以很难让员工有一个统一的目标为之奋斗，也难以有企业凝聚力，各二级公司、三级公司，甚至四级公司各人有各人的算盘，集团形同一盘散沙。
2、组织
（1）、普遍没有研究市场的机构，研发新产品和服务的机构。实际也就没有真正的市场竞争力。
（2）、普遍没有资源最优配置和协调的机构。总部不能实行的一元化领导，财务，人力资源均无法控制指挥。权责划分混乱，责任不清，工作业绩难以控制和难以追究责任。直接导致管理能力不断萎缩。
（3）、普遍没有内部监督和控制机构。经营风险预防和控制机制缺失，一旦某一二级公司出现危机，将立即传染整个集团。
（4）、普遍缺乏创意、策划等等投资公司最重要的业务开发机构，也就意味着缺乏真正的盈利手段和能力。
（5）、缺乏专业分工，责权不一，指挥控制体系不健全，运营瓶颈太多。同时公司领导超越自己决策的位置，直接参与执行，违反了决策、执行、监督三权分离的管理基本原则，造成越级指挥，越级报告。
（6）、奖惩激励机制不健全，大锅饭，赏罚不明，言而无信。人力资源政策和流程缺失，例如没有薪酬手册和职位手册，还是走政府公务员级别体系。
（7）、不能择人善任，任人唯贤，因人设事，而是非理性用人。例如30%是前政府官员，30%是级别极高的复员退伍军人，30%是各种关系户，10%是刚毕业学生，没有真正懂投资，懂金融的人才，更缺乏有经验的高手。
（8）、公司文化渗透和教育效率不高，形式主义，不实际，缺乏打动人心灵的力量，有虚假的感觉。不但起不到提升认同感，还带来潜在的抵触情绪，适得其反。同时各级公司文化缺乏系统的推广设计，细节、小事、潜移默化、坚持不懈等等注意不够，浮躁而急功近利。基本还是一个政府部门的感觉。
（9）、员工培训走过场，好看不能用，员工长远培育和职业生涯规划没有吸引力，使公司稳定持续发展成无源之水。由于职业生涯规划和职业培训流程都有缺失，没有建立实用有效的培训流程，例如操作流程培训，操作技能培训和应知应会培训。没有把人才当成最重要的战略资源来经营。
（10）、依靠强制和惩罚而非诱导和激励来推动工作，只会不断积累抵抗情绪，越来越降低效率，越来越不愿尽心尽力，自觉自愿工作。
3、运营
（1）、目前集团具有复杂的法人结构、业务活动结构及管理结构，目前的经营模式隐含巨大风险。主要的风险包括：资本金重复计算、二级公司财务杠杆比率过高及集团整体资本充足性难以衡量；集团内部关联交易；关联交易带来的风险传递；流动性不足风险等等。例如AF的实际资本不到资产的8％，低于银行正常的资本充裕率。
（2）、没有把代建项目与市场竞争项目分开管理，导致运营流程混乱，争资源，效率低下。
（3）、计划制定流程有缺失和瑕疵，预算指标制定流程下级参与太少，员工有畏难和抵触情绪。没有科学的全面预算体系和预算制定流程，工作业绩不实事求是。
（4）、资产管理和负债管理失去平衡。包括负债与预计收益时间结构失衡――短融长投；二级公司投资的产业结构失衡――产业没有互补性；二级公司流动性失衡――现金贮备不足；二级公司赢利性失衡――收益不能覆盖资金成本和运营成本；二级公司过度负债――有效资本不足。结果是现金流量平衡严重破坏，资金链随时断裂。
（5）、财务管理工作流程执行不力，事前计划，事中监督，事后稽核缺失，尤其是工作的随意性造成巨大浪费。做事情没有成本效益分析，拍脑袋时候多；投资项目可行性评估、风险评估和机会成本分析流程严重缺失和无控制作用。
（6）、整个管理流程的系统性不强。救火工作太多，工作计划性不强，工作流程中多余动作太多，导致无效劳动太多，打击士气。工作计划不能根据环境和经营状况及时调整。工作流程不稳定，不清晰，到处有例外干预，降低运营效率。
（7）、没有财务内部控制系统；没有内部审计系统；没有风险防范系统；没有有效的财务预警系统。这些系统是投资公司的基础管理系统和生存安全基础系统。
（8）、普遍不会执行任务。目前各级管理人员普遍缺少把思想、方向变成计划，又把计划变成步骤，把步骤变成任务清单，把任务清单变成执行项目，把执行项目变成行动，把行动变成成果的良好职业习惯。对管理技术的培训明显不足。例如：普遍对目标体系的理解有偏差，所以出现完成最容易的指标的现象。又例如计划能力不足，许多干部不知计划的基本要素和格式。又例如做事的准备不足，不知工作准备的基本要素和程序。
（9）、目前三级公司存在损公肥私，用国家钱干私人事，通过租赁经营、业务外包、收受建设单位回扣等等方法转移利润的现象。
（10）、由于体制原因和管理原因，投资效率极低。
例如集团三级子公司ＸＹ公司目前接近1000人，管理NF10万吨规模，美国ＰＰ公司200多人，管理100万吨规模；XY每吨投资1.5万元人民币，PP每吨投资1000美元；XY建设期10年，PP建设期2年。
4、管控
（1）、管理体系混乱，授权不清，职责不清，总部决策互相冲突和管理流程缺失，再加上经常出现等、靠、要，执行能力不足。出现问题一般都不能立即解决，责任不清，没人为此负责而受处罚。
例如在许多岗位上，责任模糊，不知该谁负责。而工作标准、操作规范、运营流程、管理制度又远未完善。专业标准不全，例如各种工作手册都不完整，增加很多无效的协调劳动。同时一部分管理人员有职无权，另一部分又越级指挥，政出多门，多头指挥，多头管理。救火时不计成本，不讲效率，不讲程序，重复劳动。而低效的检查又极易让下属弄虚作假。
（2）、公司巡检、稽核督办流程控制缺失，导致运营规范、管理规范、工作计划和预算均不能正确执行。
例如，各个部门下发文件不计成本，不讲效率，不讲程序，均一插到底，重复劳动。复杂、繁琐、多头、重叠、低效的检查除了填充工作量，显得很忙和很重要外，只能是管理无能的表现。
（3）、经营信息异常监控流程缺失，对经营的异常情况监控不足，响应慢，所以经常处于救火状态，造成极大的浪费和混乱。经营预警流程缺失，导致管理干部普遍缺乏危机意识，无法防患于未然，导致经营危机无法提前消解。
（4）、许多会议无明确目标，无明确议题，无执行的决议，无责任追究，无监督考核，无资源配置，无时间限制。造成时间和精力的浪费。
（5）、上下级沟通不够，开放式的信息越级报告机制没有有效形成，阻塞了上级对实际情况的掌握，便于滥竽充数，弄虚作假的人虚构业绩，掩盖问题，甚至舞弊营私。
（6）、考核监督漏洞太多，苦乐不均，不能公平体现贡献和努力。
（7）、目前管控成本高，效率低，管控的有效性和及时性都不够，真实性、准确性的核查困难，现场检查很少。
（8）、管控部门职能交叉多，加上存在着部门利益，因此就造成了管控重心转移，往往有利可图的事情，都去抢着管；而对利益不大或无利可图的事情则是相互“踢皮球”，谁都不愿管。
（9）、管控人员素质不高，滥竽充数者不乏存在
管控是一项综合性的工作，要高质量地完成任务，不仅要求管控人员有较高的综合素质，而且要有较高的专业素质和政治素质，但事实上目前的管控队伍中，不少人素质不高。据调查，有些基层管控部门中竟有许多人从未受过系统管理知识教育。
（10）、目前制度无法控制下属企业的对外投资。控制对外投资是管控制度中一项基本内容。
（11）、目前制度无法管控财务杠杆风险。如果母公司和子公司利用相互担保方式从金融机构套取贷款 , 而只要有一个子公司经营稍有不慎，其风险即刻传播到母公司或其他子公司。
（12）、目前制度无法管控转嫁财务风险。例如上市公司向母公司用现金买下一块价值很低的荒地 , 而上市公司又将这块地抵押给总部换取银行担保再向银行贷款。当上市公司无法还钱，则风险立刻转嫁到总部，造成财务危机，而购地款则被母公司以价值很低的荒地所圈走。
（13）、目前制度无法管控资金进入高风险市场。目前体制下二级公司可以通过各种手段以三级公司为载体从金融机构套取大量的资金，进入高风险的市场，例如股市、期货市场，引发财务危机。
（14）、目前制度无法管控下属公司主要负责人的行为，他们往往又控制了子公司的资金调度权和日常经营决策权，如果违规操作，往往会产生重大的财务风险。
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搞化工的？
但每个企业关键的问题应只有几个。提纲挈领，抓大放小。能找到关键的那是真本事、真功夫。那么大的集团，去现场呆了45天，就能抓到关键，神人也。
好像没把关键的地方点透，没有病因分析和药方，那才是戏核儿。遗憾！遗憾！
1.这些老总知不知道自己的公司存在这些问题?
咨询公司的业务经常是给客户一个客户早已知道的答案.
是日复一日的司空见惯,所以见怪不怪,还是说这个内部利益格局决定了有心无力,而忙总是外来的和尚好念经?
2.这些老总知不知道该如何整改?
我们知道老一代的知识结构确实是有问题的.所谓的在职MBA,根本就是拿钱换文凭.忙总是在工作中自学成材,那么这些总经理们,是不是没有动机和利益去改善自己的知识结构?
所谓积重难返,是知识水平不足,还是因为利益/权力架构使得老总有心无力?退居二线的官员,退伍军人,后门塞进来的关系户,是不是没有人事上的处置权?
话说回来,十个人里面有一个干活的,多数剥削少数是社会主义特色啊.
3.执行力弱,人事上又不能自主,有可能改善么?
麦肯锡在国内的几个失败案例,不仅仅是对国情不了解的问题,更多地是无视国企在执行力上的问题,做出的方案看上去很美,在执行上会被七折八扣.
延安整风运动这样的思想改造,有可能在国企推行么?我听说三株当年布置营销时,完全就是拿PLA的作风作为样板,有可能向三株学习么?
4.一个完善的授权制度应该是怎样的?
我以前听说tom.com在00年,所有的上万的开支都要报香港批,而香港人事实上只会玩钱,不懂dot-com的.当时连印名片都要交给香港,一盒一百张两百HK$,在香港印好了再寄北京.
之前也问过忙总在财务上的授权应该怎样做.忙总说开支大权要把握在总经理手里.
手机卖七八千那阵子,好象还是电信专卖(移动未拆).当时北京往浙江这边每半年派一个财务经理过来,但是派过来的人一个月之内必被打倒.大约是一支手机,杭州这边向门市收400块XX费,报给北京是100,差额就被大家吃掉了.我有时怀疑北京根本就是知道这种情况的存在,于是轮派财务经理,就象清朝的冰敬门敬一样成为惯例性的福利.
这些都是从娘胎基因里带来的，毛病谁都知道，要解决，基本不可能。
1、这些子公司老总并不一定清楚企业真实情况，这我在与5个二级公司领导班子交换意见时感到他们也很吃惊，居然有这么多4级子公司。这些二级子公司董事长基本是前任首长秘书，总经理基本是现任首长亲戚。三级子公司领导基本是原来合并前的领导（每个二级公司是由若干相同行业公司合并组成的），四级子公司是三级子公司领导的心腹把持，某种程度是三级子公司的钱柜和利润蓄水池。集团公司就更不可能知道下面是什么情况，有多少子公司也不清楚，他们在干什么也不清楚，只能说大概知道而已。
2、这个利益格局是确定的游戏规则，即我的地盘我做主。集团只是分蛋糕的工具。
3、不完全是外来和尚好念经，是因为我们象克格勃一样调查的比较全面，比较深入。他们以前自己没动力，只要管好自己地盘就行，不关心宏观。而集团内部也分地盘。
4、这4级老总都不是经营企业的人才，都是经营关系的人精，所以不知道怎么办。但是他们有足够能力搞来政府垄断资源，一个批文就够他们吃好几年。
5、集团人事权只在处级以下，2级以上公司领导由组织部委派。连商量余地都没有，国资委对此也很愤愤不平。
6、应该说他们执行力也有极强的地方，例如搞垄断资源，从国家开发行搞贷款，搞各种批文，那是一般企业望尘莫及的。手头的资源可以说让许多企业口水都要流干：商业银行、信托、电站、煤矿、大片土地、城市煤气、物流企业、铁路、高速公路、基金、大型制造业筹建许可等等批文。但是如何运营企业，如何提高投入产出效率，没有办法和经验。
7、正规企业财务授权是在预算范围内。例如我对子公司财务支付每月进行一次授权，子公司就可以在预算范围内支付，但是月底要审核是否越权，如果越权，我将立即收回授权，仍然要一事一报我批准。
例如所有部门和下属单位的费用和支出由总部按资金使用时间提前两天划拨到相关专门帐户上，资金数额和用款时间由每月总部审定的预算计划确定，而月预算计划又由年预算计划决定，年预算计划是包括收入，成本，费用，利润，业务发展，人力资源，投资，筹资等等项目的全面预算；任何预算外资金的使用或超预算的审批权在董事会；对预算使用的真实性和效果由不定期的内部审计和经常性的业务及财务稽核监督检查。其它包括财务计划，定额管理，标准成本，成本核算，成本计划，以及财务考核指标均由总部制定，董事会批准，下发各部门和各单位执行，并由总部授权有关部门监督考核。对某单位实行授信额度管理，即由某单位铺申请，总部计划财务部审核，并报总经理批准，特别授权某单位在一定金额限度内（例如每月上限总额控制等等）可以直接支付，每月支付所需资金额度由单位向总部计划财务部申请，经报总经理批准（如果不在年度预算内，得转报董事会批准），然后按每周需要量，从总部直接划拨到指定帐户，专款专用，（并记该单位应付帐项），某单位每周向总部计划财务部上报帐户余额和支付明细，经稽核准确无误，才可在总部核销应付项下数字。一旦该单位应付帐项下总额超过以前批准的授信额度，则停止其直接支付业务，直到问题解决为止。然后重新评估，批准新的授信额度。
忙总写的东西，俺的第一眼感觉就是西方教科书式的，词汇上非常专业，角度甚至语法都和教科上的非常接近。非常敬佩忙总这种职业上的精神。
我有几点个人想法，请您指正。
1）基层人员素质不高。包括技术层面的，也包括精神层面的。
他们他们只能做一件事情，要让他们干的好就只能让他们干一件事情。
让这些人记住复杂的规章制度，是完全不可能的，包括很多技术骨干，
本身就是一根筋，加上精神层面的做什么事情需要推动。因此频繁的督促推动检查是不可少的。
这点南方的私营企业主看得比较透彻。最简单的就是计件，还有收货的时候，质量不好的就不要。
但是管理部门财务部门因为要和外部以及政府部门打交道，同时是规章制度的制定者，因此非常熟悉。
2）中层人员的基本素质要求。
在谈条块规章制度之前，首先管理这些基层，而且要想把事情做好，就要又当爹又当妈，而且还要能处理突发事件，这个就是基本的要求。对于中层管理来说规章制度是自己的工作手册，是自己管理工人的依据，同时还要灵活掌握，什么时候拿出来，拿出哪一条来，还能自圆其说，不自相矛盾，这些都是基本素质要求。
3）中国企业的管里层的表达能力要非常强才能把工作做好。
一件事情能不能用大家能理解的方式说透，说明白直接关系到执行的好坏。满嘴的脏话也好，做个例子也好。
4）人人都有小九九。
越到上面，小九九越多。要迅速执行下去，必须要考虑到这些小九九。同时能否协调这些小九九非常的重要。
5）突发事件非常的多，每件事情，每个event之前，提前预防的基础上，要做好各种准备。
解决办法，我觉得前人已经指明了道路，中国的精英都在体制内，这些问题也是政府面临的问题，看看政府里面的成功人物怎么做怎么成功解决的我们就怎么做。根据企业规模和面临的问题，任何一位领导都是我们学习的对象。
1、在中国企业做管理者，第一件事情是大家接受你，不轻视，不作弄，不讨厌。而唯一的办法就是直截了当的讲话，不伪装，不自以为是。这样就算你讲点外行话，大家也可以原谅。工人最不可原谅的是你装，中层最不可原谅的是你骗，高层最不可原谅的是你阴。
2、尽可能把事情简单化，傻瓜化，越简单越好。所以为了给员工简单，只好自己多受点累，搞得复杂一点。
3、管理不是拿来说的，是拿来做的。什么时候你能让几万人听你讲话一个小时而不乱哄哄，就说明你真的懂得员工的需求了。不懂人家期望和需求，是无法做管理者的，人家也不会听你的。
4、只有大部分普通员工愿意为你的目标尽职尽责，你才可能成功完成预算。而这需要极强的感染力和凝聚力，我觉得会激励士气是管理者的主要能力之一。
5、对高层管理者，就是平衡利益分配，让他们跟你走，没有第二条路，否则必然发生内战。
“应该说他们执行力也有极强的地方，例如搞垄断资源，从国家开发行搞贷款，搞各种批文，那是一般企业望尘莫及的。手头的资源可以说让许多企业口水都要流干：商业银行、信托、电站、煤矿、大片土地、城市煤气、物流企业、铁路、高速公路、基金、大型制造业筹建许可等等批文。但是如何运营企业，如何提高投入产出效率，没有办法和经验。”
为啥他们能搞到，靠得就是那3个30%的关系和经验，至于10%的毕业生，是解决学生就业，用来跑腿打杂的。
和生产或者销售企业不一样，这个公司现状很好，也有非常好的发展前景，只要集团大领导别发神经穷折腾。各级捞油水的领导其实都是对党有感情的，不用学江浙政府那样进行富二代教育了。
我看这个格局一是不要轻易做大，做事不能太绝，充分利用核心竞争力，要讲究权利与关系的可持续发展。二是不要随意改革，制造不必要的内部矛盾，三是利用目前发改委和国资委信息化建设的东风，从资金集中管理，统一的人力资源系统，提高规划计划流程规范性入手，加强管控。四是抓2-3个主业，做精做专，作为集团老总的嫡系部队。
谢谢：作者意外获得【通宝】一枚
鲜花已经成功送出。
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实际目前基本按照这种路子在走，只是产业选择上很困难，因为每人都有自己的特殊资源，放掉那个都觉得可惜，全做胃口又太小，消化不了。而且还不准外资介入。本来联系了一个世界级的PE来合作某个产业，结果领导一句话就否决了。自己资金实力又不够。他们是富裕的穷人。
国企这么个组织结构，就算他们有最好的技术装备，技术人员全毕业于清华，都没法指望他们带领全国产业升级，实现国家现代化。就像没法指望买了洋炮军舰的北洋军为我们打败日本鬼子一样。
很担忧现在的国进民退现象。这是把产业向权贵方向集中，而不是像有效率和竞争力的市场精英中集中。权贵们像国足一样，在国内的潜规则中活得顺风顺水，一出国就出洋相了。