主题：【原创】实施全面预算的几点体会1 -- wqnsihs

俺现在就是在这个幕僚部门工作的，要命啊，新成立的，老板有这个意识却不知如何使用。俺半路出家空降到这个部门，如何抓好工作却有不得要领。正发愁呢，你这块有现成的枕头啊

也跟你们的预算流程有极大关系，更跟企业整个运营控制流程有关系。没有万能模板。基本原理还是采用鱼骨法或ABC法找到关键因素，对关键因素的上下游数据进行动态监控，例如超过设定值振幅10%就预警，开始进入产生原因分析，由后面向前追索，直到找到原因。

例如超市的关键因素就是缺货率、订货率、客单价、来客数。如果这些数据异常（振幅超过设定值10%），就要进入追索程序，直到找到运营瓶颈。

而全面预算指标就是用来分解确定每日振幅设定值的。

选择很重要，选不好就是自杀

请教忙总：

假设部门为研发。

假设出现总经理减少员工福利、薪酬幅度达20%以上，同时还进行裁员的情况:

- 如何考核研发部门这种成本中心的效益？

是否研发部门预算可以合理分解细化到岗位，细化到天？

- 是否PDCA改进方法适用于研发部门？

如何衡量研发的现状，如何衡量其改进目标？

- 在裁员减薪的情况下，已无人手进行数据采集，但仍然坚持PDCA的思路，导致员工实际工作压力倍增。是否总经理实际上有变相裁撤该部门的考虑？

实际真做到是了不起的。

通用也没真做到。

领导凡事都提pdca，只有努力去做

一般说来，对研发部门预算管理分成两块：费用预算和投资预算。费用预算可以细分到岗位，可以细分到周（天太变态）。投资预算只能分到项目，按项目管理流程进行。

pdca是一种流程管理方式，是个框架，可以适用。但是关键在你们的项目管理水平如何，没有内容的pdca就是摆设。

Pdca是工作的一部分，并不增加工作量，我想你们实施的pdca可能与一般的不同，是自己独创的，要不就是山寨错了。

是和浪潮的一家公司合作的，他们负责给我们做，我负责测试，其中很多问题就如忙总所说，全面预算软件好做，内部协调不好做，再好的软件也是需要人去执行的，最后做好的东西也就不用了，真是浪费。我个人认为，软件还是个好东西，比较适合中小企业用。

否则靠手工来做全面预算管理，几乎就是财务负责人下地狱。（我下过类似地狱），讨价还价和核实预算数据的拉锯战，责任划分和稽核，几乎要练就一个超级战士：对数据的高度敏感和逻辑关系认识。所以一般企业的原则是财务负责人要不只能干六个月（因为不合格），要不干一辈子（因为经验积累无人可以替代）。不过有软件，这些需要经验的数据分析和处理能力就简化了。

与人们关注的娱乐沟通功能不同，实际上信息技术依然在缓慢的发力，我想来想去，这是多好的的一个行业和技术啊，居然有正面没负面。

上证和深证都推出了定期报告的XBRL化，深证做得好，都可以去免费下载任意公司的XBRL实例文件，而上交所却留了个心眼，将数据用FlashMX保护起来了。

有了XBRL格式的定期财务报表，每个小股民都可以做个上市公司财务报表数据库，只是需要一点简单的编程能力。

一幕幕杯具在一年年的重复。。。。。