主题：【原创】讲讲我对工厂高层的看法 -- wqnsihs

我们现在还不能用民主政治那一套东西,89年后为我们工作最好的就是美国的波音,所以911后江总过去的第一站就是给波音下单,为波音解决了大问题.

我们能偷偷对老美干的事,如果我们开始搞什么民主政治老美以后肯定是光明正大的对我们搞,那我们真的是怎么死的都不知道.为了维持政治的稳定国有企业这条腿我们是无论如何都不能丢的,国家一定会继续维持对一定行业的垄断,但是我们放开了一些竞争最大的行业已经是将代价降到了最低的结果了.人做任何事都必须要代价,以前我们的代价是流血,现在我们起码进化到流汗的地步了.这也是不小的进步.

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ERP如果只是个软件倒还好办，问题就是ERP的导入过程就是流程再造的过程。这个过程有人就把他做歪了，做歪的原因可能有两个，一个是企业的盲从，一个是ERP提供商的瞎指挥。但对于ERP没有好感，确实是源于我身边的亲身经历。不过我没说都是找死，而是强调了企业规模和产品的复杂程度。

和ERP相类似的还有那些ISO认证，好东西是好东西，但施行起来必须慎之又慎！

别的不好多说，国企的确有很多弊端。

但也有完全竞争行业的国有企业能够做好的。

例如中建。

不存在主次问题，而且我也不认为信息科技引入企业就是流畅再造。只要业务部门提出合理需求，理论上技术手段都可以不同程度的实现，即便是流程再造，也肯定是通过企业信息化过程发现原有流程存在不足，由业务部门和信息科技部门一起探讨最佳方案改进不足，信息科技人员任何时候都不是也不应该是信息化改造的主导。

信息汇总到GM并非为了GM事事亲历亲为，而是为了管理层更好的履行监督职能，纵观历史，大到国家史，小到企业史，出大乱子大多都是欺上瞒下导致，或者这样说，在信息充分不对称的情况下，上下层博弈过程中，上层败了。信息科技的出现使避免这类情况成为可能。

我甚至相信，过不了多久，政治局9常委中很可能会有一个人专门履行CIO职责

没错，不管是BPR还是ERP，对于自身情况的了解是最重要的，选择适合自己的方案而不是盲从才是正道。

我只是强调大部分情况下，ERP实施的失败并非软件的错误，而是管理本身的问题！

在下曾直接参与某企业信息化系统改造项目，跟了这个项目几年也有一些想法：

1. 选择合适的行业软件外包服务商作为战略合作伙伴。最好是行业内有公认口碑，有一定的市场占有率。选择这样的合作伙伴一是技术实力过硬，处理很多复杂需求有足够的技术储备；二是当甲方遇到业务流程上的困难时，乙方可以根据处理同类其他行业的丰富经验提供解决方案供甲方参考。（这也是我坚持选择外包合作伙伴而反对使用公司内部开发人员的主要原因。外包公司通常有分散在各企业的若干项目组，当其中一个企业遇到困难时，很可能有其他企业之前也遇到过，这样各开发项目组可以资源共享。而如果企业自己内部开发就相对封闭，没有这种优势）

2. 高层领导的全力支持。因为是跨部门跨领域合作，所以需要个VP担任项目经理，定期开项目会议，听取业务部门（需求提出方）和IT部门（监督协调方）和外包开发商（项目实施方）三方汇报工作，提出问题，协调解决。

3. 项目组内部由业务部门主导，IT部门主要履行监督以及连接业务部门和开发商的协调职责。应尽量避免出现IT部门主导并推广系统，让业务部门去适应系统，这样很容易遭到业务部门抵制。需求应尽量由业务部门提，合理与否三方通过项目会议一起讨论，要始终把握一个主线，让业务部门知道信息系统是服务于业务的，是提高业务部门工作效率同时降低他们工作量的，对他们是有利的。IT部门只要控制好预算，在合理情况下应尽量满足业务部门的合理需求，毕竟系统开发出来是要给业务部门用的。

4. UAT测试和验收由需求提出方的业务部门负责。很多公司这些工作都是安排信息科技部去完成，这样其实是不合理的。需求提出和测试验收其实是同一个工作的两个阶段，不应该拆开去做，系统最终是给业务部门用的而非给IT部门用的。IT部门只需在系统层面给予业务部门一定的技术支持就可以。其实在项目自始至终，IT部门更像企业的风险控制部门，主要职责是监督和控制成本及风险，很多系统功能开发上的问题，应尽量让业务部门和开发商直接沟通，最终需求确定后经由IT部门走一个确认环节就行了。

5. 企业信息科技人员由于在项目中不负责具体的代码开发和测试工作，主要是协调监督和控制预算和风险的工作，不意味着对于系统就彻底不关心了。业务部门提出需求后，开发商做初期系统分析和设计形成文档后，要交给IT部门评估人力，这个过程就是IT部门熟悉系统功能的过程（很多企业是希望IT人员在后期系统测试过程中熟悉功能，我认为这个工作应该放在在前期系统分析设计过程中去熟悉）。总之在项目中企业的信息科技人员既要一定程度上了解技术，还要一定程度上熟悉业务，更要把这些知识贯通形成有效的成本和风险控制。

说了这么多，好像有点文不对题。总之我的观点就是企业信息化改造过程中，项目组内部各方人员都有自己的角色和职责，任何一方主动或者被动的突破这个角色，都会成为另一方的抵制对象。

撤销地方性国企能否消除地方保护主义和腐败，一是完全取消地方国企后政府对私企的掌控力度只会更弱，而即使是私企，政府从经济增长、税收、就业等方面考虑，也会倾向于地方保护主义；二私企老总可能更加不守规矩。

M总应该是接管后的一把手吧。

企业的原一把手都是怎么安置的呢？

他们对接管后的企业还有什么样的影响呢？

经您这么一说，觉得可能是这样。

一种叫扮僵化，还有一种叫扮无能。就是说，碰到什么都说：这个体制，实在没办法。

问题是有办法他从来也没打算用啊。

最同意就是m总这句话：现在时间太短，我们都没资格评价

即使从现在回过头看，z在其任上还是会这么干。政治家不是有良心的生物干的。

老温都敢说一句天变不足畏呢——虽然他只是说说。

从z这个角度说，只有决策大方针的问题，细节被地方执行的凶狠无情，那是历代都有的事情。所以评价一个地方行政，10年后就可以下结论；评价个高层，别说z，毛邓现在还不能确切的下结论呢，何况离任不到10年的z。

有好比386同志，在任时候大家觉得此人是庸人，离任后越来越多人觉得其委实是一代人君啊。