主题：【原创】笨蛋，我们要听重点：我的失败经历 -- wqnsihs

1、你可能没有仔细看，我的角色是指导、监督和组织，并不是自己上场拼刺刀。

2、这个公司很特殊，特别强调做实做细，董事长比我还强调细节，甚至他每月会自己审核800多页A4的全面预算计划，并详细修改，直到小数点后两位。每月的预算总结会议，也是必到，并不断质询。

3、这个公司管理委员会7位成员，5位是有系统工程背景的博士。所以做事情就像IE工程的教科书般规范。4、没有见过其他公司是这种运营方式，所以无法判定前途如何，也就不好说他们就一定不对。至少现在还是一个运营不错的企业。

家乐福和沃尔玛的武功融于一身，

“分权的灵活度 + 集权的执行力”

好象最后没成...

对此建议有点儿异议，那些书虽然吸引人眼球，但对小辈容易误导，例子就不举了。

其实，不管规模大小，分工细粗，干哪一行，只要有心，都可以从他的贴子里发现（当然要联系回顾自己经历的实际）营养。

要学的不光是知识，技能和细节，而是态度和人品。

供拍砖

这两句话金玉良言.

行业理解方面,简单说个别人的例子吧.当时某人(以A代名),原背景是机械行业,空降到某快消品企业.也是一套标准化管理.到位后没有很好的了解这个行业的特点,就强制开始标准化.尤其推崇柔性敏捷化生产,要求零库存.底下抵制纷纷,奈何其获得信任与支持力度超强,强硬推行.结果是以闹剧收场.具体说个细节:本来该企业就已经是标准化生产(行业内也是龙头，94年已经通过ISO),原材料库存率在财务占款30%+,品种3000+。在A一再强推下,最终到了财务占款20%+，品种1000+，就触底了.似乎是结果明显,降低了财务成本.但是后果是:因为原材料库存下降,由于快消品多样性和快速反应的特点，生产计划不再有准头,工厂开始经常加班，产品质量开始趋向失控,产品上市计划无法按时执行(该快消品企业产品有显著的季节性),采购成本显著上升.在扣除财务节余后,单项产品成本甚至有的提高.结果是从中基层开始抵制,反弹.而公司引进A的目标是降低单品成本，提高产品毛利，巩固并扩大市场份额，结果A一个也没有做到。后来A痛苦走人.

至于企业文化,真是杀人不见血的刀啊.尤其是国企、外企和民企间切换的时候。

不提了，各位空降部队的河友珍重。

周末要好好学习，先做个记号

能否明说是哪家公司呢？

或者悄悄告诉我一个人……

是一家领袖级的企业

瞎猜的啊 姑妄言之姑听之

你现在觉的你抓住要害啦吗？

我没具体的做过这个零售

我想，你一定会不服

没关系

我在北京一周

实在气不过啦

见面来砸我好啦

注：你列的这些东西，实在是害人良药

谁吃谁死

不过对北京不熟，还是不知道您说的是哪家

恭喜：你意外获得【通宝】一枚

鲜花已经成功送出。

此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】

恭喜：你意外获得【通宝】一枚

鲜花已经成功送出。

此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】

鉴于保密，不能多说，但又觉得不吐不快。多的先不说了，单说这个行业规律。

我们搞跨行业收购，在收购之前，却连一个懂行的都没有。内部不懂行也不是最可怕的，人毕竟贵在学习。可居然连外部顾问也不找，没有财务顾问，没有国际律所，就敢和对方直接签约，而且老板自认为这是他本事的体现。

现在恶果之一体现出来了，这个行业没有几个月时间根本做不透DD，但当初给的就一个月时间，而且还是现找相关的顾问公司，而且还把大量的时间花在了所谓的控制成本上（不是说控制成本不对，而是说没搞对路子，老板把精力放在控制顾问人员的酒店差旅费用上等等）。

现在DD做不透，数据拿不全，问题发现了但解决不了。对方要求签约，可我根本不敢也不能对老板做个保证。于是，老板认为项目组的人很无能，他觉得很失望。可现在，我也算进了这个行业的门了，我才发觉当初的协议根本就是个陷阱，或者说人家故意使坏给你施加压力。

现在项目做成了夹生饭。老板居然在最紧要的谈判关头带个女人出去旅游了。。。。我。。。。@#￥%%……&*

越说越远了。。。感觉很失望。之前没在国内企业干过。。。有心理准备，但用朋友的话就是准备不足。我的心理准备是公司会效率低下官僚主义等等，而现在看来，我当初的基本假设是公司毕竟为了挣钱还是要做事情的，为了盈利是要了解这个行业的，可是。。真的不是这样。一直到现在，连行业的基本情况老板们都不清楚。但如果反思，是不可能的，因为当初的协议是他们拍脑袋签的。

其实项目非常好，否则我不会来，但真的没想到会这样。问题不是出在对方身上，人家就要是玩儿你，让你迷迷糊糊签约多花钱。问题出在自己身上，不去了解行业就盲目开干，出了问题不找解决方案，本能地开始让项目组的人背黑锅。

了解行业规律是最基本的准备之一，想买个企业来挣钱不是拍脑袋就行的。想做事情，必须得循序渐进的了解才行。

我一声叹息吧。。。。