主题:【原创】笨蛋,我们要听重点:我的失败经历 -- wqnsihs
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家园 【原创】笨蛋,我们要听重点:我的失败经历

很多职业经理人都碰到过这种情况:第一次向董事会报告时,自己认为准备充分,预计不是满堂喝彩,也是掌声四起。结果汇报不到5分钟,下面就开始窃窃私语,10分钟就有人进进出出。不到二十分钟,董事长就实在忍无可忍,大叫一声:笨蛋,我们要听重点。

抓住重点,白痴都知道。可是什么才是重点。因为客观的重点是存在的,但主观上抓住的可能不是真正的重点。我认为能否准确抓住重点,关键取决于你是否真正理解这个行业或企业,这是没有办法投机取巧或靠蒙能过关的。就像有跳过2米的实力,就有可能成功跳过,没有这个实力,是过不去的。现在有的人喜欢包装自己,实际是害自己,因为一上战场,你有几斤分量,立刻原形毕露,而且还会影响终身,影响你的职业口碑。

相信理工科出身的人,或多或少都有一点完美主义和理想主义情结。完美主义要求事无巨细,全部监管;理想主义要求所有事情都要最优。

但是在企业管理中,恰恰需要举重若轻,化繁为简,详略得当的能力,否则就根本无法运营下去。而这个化繁为简,就是在抓重点。

但是真正在企业运营中找到重点还真不容易。就算你读了几百本剑谱,你也不一定杀得死人一样。

下面我用当年我去管理一个零售企业集团失败而回的真实情况为例,来说明简化问题,抓住重点的重要性。

当时我已经管理企业多年,而且业绩良好,但管理的都是大型制造型企业。

后来我才体会到,实际上管理制造业比管理零售业要简单得多,首先是产品就那么几种,至多200多种,(零售业有数万种 )。其次是生产线或生产系统基本可以控制,因为涉及的专业和可能产生的问题都是很有限的,偶尔发生意外,也早有预案,(而零售业涉及的因素不但不可控制,而且数目巨大。象我服务的这个企业,上游供应商将近4000家,每年服务顾客近5亿人次 ,尽管只有不到300亿年收入,却有700多家店,大的700来人,小的12、3人,而且高度分散,每一个店铺都面临工商、税务、公安、消防、水电气、卫生、防疫,甚至地痞流氓,他们都有资格向你罚款收费。)三是制造业被流程连接起来,非常有纪律,或者说系统运营非常稳定,系统状态易预测 ,(零售业是很难预测运营状态的,一次雨雪天气,当天销售就可能下降30%,一次SCM系统当机,就可能缺货30%)。等等。所以用制造业的经验,用完美主义和理想主义来管理零售业,就是四面抓瞎,应接不暇。

但当时我并没有以上认识,如果有,我就不会去了。说实在的,当时是不太瞧得起零售业的,认为就是个开铺子的,低端得很。

邀请我的是一个连锁零售业的董事长,是一位我的同学。他认为,面对沃尔玛之类以工业化运营为特点的零售业,必须引进流程化、标准化、规范化和制度化与之对抗。由于我的管理特点就是流程化,所以他找到我,大力鼓动,真是晓之以情,动之以利,三进三出,最终我决定一试。

一、工作清单的不着边际

上任后,经过适当调查,发现一些问题,马上按照制造业的思维方式,制定年度重点工作清单:

1、5月:采购体系建设、管理流程重建、激励机制调整和人力资源培训体系建设。

2、6月:调整经营管理政策,要点是年度采购合同会签和支付流程,采购和财务考核办法,长短期利益平衡,财务与经营能力调整,人力资源配套政策。

3、7月:统一经营思想,完成各业态公司经营定位研究;加强基础管理(包括库存、损耗、订货、退货、陈列资源管理和基本服务能力),提高赢利能力。基本办法是通过解剖案例,制定流程,建立制度,完善稽核督办体系。

4、8月:为集成管理作技术准备,包括中央采购和中央配送体系设计及方案讨论,集团运营管理中心设计方案讨论;业态公司协同机制方案设计及讨论。

5、9月:为业绩全面恢复作准备,包括重点工作阶段成果验收,流程执行情况全面稽核,商品调整结果评价和检查(新品引进、结构优化、配置清单),经营管理竞争力评价。

6、10月:为大规模并购作准备,包括接管流程和工作大纲制定,消化队伍培训(财务、业务、IT等等),分专业的并购手册制定及培训,财务管理体系(会计工作手册;资金工作手册;预算工作手册;结算工作手册;稽核工作手册;审核工作手册;财务系统操作手册;配送中心财务工作手册)和人力资源管理体系(职位手册;薪酬手册;培训手册)建设,管理体系手册提纲。

7、11月:重点是预算体系调整、利润管理和现金流量管理流程建设,准备完成下一年度经营预算制定和管理大纲(或下一年度经营方针)拟定。

8、12月:重点是各类报表、工作报告的制作和评价,年终总结和相应奖惩兑现。

9、明年1月:下一年度工作任务结构设计,任务分解,稽核督办计划制定。

10、2月:重点是评价和修正公司经营战略,调整管理大纲,制定下一阶段工作目标、重点、方针、政策。

显然这种工作清单并不符合零售业的不确定性高的特点,过于理想化。

二、我的流水账

到述职时基本完成以下主要工作 :

1、组织XXX采购和配送中心建设:包括租仓库、采购设备、安装调试和试运行。

2、组织MIS升级和建设,实现验收上线。

3、组织财务管理系统升级:已经与原系统数据库进行切换,正在检测稳定性。

4、管理体系总结规范和流程化建设:完成初稿并正在征求各单位意见。

5、岗位职责手册和薪酬手册编制:完成并实施。

6、技术手册编制完成。

7、项目开发流程总结和项目管理手册,完成并实施

8、业务稽核和内部审计系统建设,完成并开始运行。

9、防损体系建设,与保安公司签约,准备进入。

10、日常工作项目

(1)、制定并推行集团年度经营管理政策指南,为经营定位调整提供政策支持。

(2)、制定并组织实施了年度采购合同会签和支付流程。

(3)、下达作业指导书,给各业态公司提供一个作业指导参考和工作模板,使各级领导对自己下属的重点工作计划进行具体的指导,检查控制,使各级重点工作做到目标明确,任务清楚,步骤可行,条件具备,过程掌握,督核有效。

(4)、组织和监督A公司对存在的库存和滞销商品进行分析,解决库存管理流程问题。目前已经完成管理流程看板并在全系统推广。

(5)、组织和监督B公司对历史遗留问题和销售大幅下滑问题进行分析,解决经营调整和经验教训总结,目前已经开始商品调整。

(6)、组织了PDCA循环管理方法推广,目的是把这种管理成本低而效果较好,并且具有很好升级前景的基本管理工具在集团普遍推广,增强各级管理人员的执行能力、控制能力和计划能力。

(7)、组织了任务管理工具推广,包括任务结构设计,任务分解,任务清单管理,任务进度控制,任务质量控制,任务稽核督办等等,目的是推广精确控制时间和质量的管理技术;

(8)、组织了集团成立运营管理中心的必要性和可行性研究,讨论制定了初步的职责、组织结构。目的是强化集团集中管理能力,实现各业态公司资源共享,优势互补,协同行动,提升竞争力。

(9)、组织推动了各业态公司建立稽核督办体系,目的是强化执行力。

在各业态公司建立稽核督办体系,任何工作有专人跟进,紧盯不放,全程控制。并简化和完善现有流程,完全表单化,模板化和看板化。

(10)、组织了集团管理人员进行巡检,主要是安全和促销。目的是建立系统性的工作控制制度

(11)、组织了内部审计对库存、促销、租赁、赞返收入等进行专项稽核。

(12)、组织了内部审计对 XX,XX经营业绩下滑,XX配送中心等等项目进行调查和稽核。

(13)、组织完成了各业态公司进行基本管理流程和作业指导的看板化,目的是简化工作流程,增强执行力。(店铺主要操作流程模板包括晨会,开店、闭店,巡检,订货,收货,促销、库存)

(14)、制定了工程建设控制流程,目的是解决业态公司与集团工程部在职责划分上的重叠导致的纠纷。

(15)、制定了高级管理人员带薪休假离岗稽核制度,目的是休整高级管理人员,监督权力使用和核实经营业绩。

(16)、在集团试行了值班经理制度,目的是为培养自己的管理团队提供实战机会,减少空降兵带来的磨合成本。

(17)、制定了消化吸收并购或合作项目的工作大纲、流程、准则和有关政策,目的是防止再出现XX员工占领办公楼、XX员工集体威胁跳楼、XX员工烧毁仓库等等类似的问题。

11、组织实施的各单位重点工作

(1)、A公司:相对而言,A公司的运营管理基础比较好,所以重点进行采购流程优化;品类优化;供应商优化。目的是解决商品竞争力问题。

但是几乎没有进展和效果,原因是下面各种利益纠葛(很多供应商都有背景,根本就优化不了),导致消极抵制。

(2)、B公司:主要问题是缺乏运营流程。所以重点是商品组织结构调整;员工培训;业务流程建设。目的是通过流程建设,确定整个运营管理体系。

但是没有明确的样板和目标,难度极大,几乎是摸作石头过河,进展缓慢。

(3)、C公司:因为C公司的主要问题是扩张速度太慢,所以重点是示范店调整;激励机制调整;管理指标分解。目的是建立可以扩张的样板。

但是因为储备干部严重不足,进度极为缓慢。

三、失败而回

看了上面流水账,是不是感到我很忙,很辛苦。但是以上工作的结果并不理想:没有完成预算----50%的销售增长和利润增长。

这时各种声音就出来了,有说水货的,有说饭桶的,有说外行的,有说乱指挥的。这就是江湖。

必须承认,我是没有找到成功的窍门,没有抓住重点。所以必须自己离开了。尽管他们还希望我留下,再干一年,但我觉得靠面子和关系,没什么意思,去意已定。但还必须找一位继任者。

四、我对失败原因的反思

1、对零售行业完全不理解,不知道成功的关键是什么。

2、零售专业素养不足,工作方案可行性差。

3、对这个企业的文化完全不理解或者说不愿意融和进去,认为在搞愚民文化,一直故意逃避。例如每天晨会要高喊口号,我就极端反感。

4、过高估计了员工责任心,许多工作失控,效果不好。宣导沟通教育不足,部分干部对新的工作方法和管理体制有抵触情绪。

5、对市场竞争激化准备不足,所有计划都没有反映几个新的竞争对手情况。

6、稽核督办体系初创,执行力不够。

7、企业基础管理水平太差,尤其在商品能力、行销能力和现场管理能力方面存在巨大的提升空间。

8、过于理想化,超出企业现在的经营管理能力,欲速则不达。

9、业态调整滞后于市场发展,前瞻性不够。

10、教条化,导致消化不良,重复劳动。

11、管理理念过于保守,稳健,强调攻守均衡,在群狼乱舞的背景下,不适应今天市场竞争态势,没有与时俱进。

五、给继任者的建议:文化是把杀人的刀

我的继任者是我自己去动员来的,有在国外一流零售业担任中国区总裁的资历,尤其热爱零售业(实际上这个人在零售业是个焦点人物,很多人应该可以猜出来)。

当时我们在万寿路的一个饭店的房间里彻夜长谈,主要谈我为什么失败,以及怎么样才能成功。首先是我向他请教我自己的反思结果,并请判断正确与否。

记得当时我说,董事会给我的目标是销售税后利润5%,销售收入和利润都年增长50%。

现在看来,我应该这样对目标进行分解:

1、税前利润必须在6%--7%才能实现税后5%。

2、实际行业标杆企业成本结构(家乐福)为:人事费用占销售收入小于3.5%,税费小于3%,房租小于3%,水电气费用及设备维护小于2.5%,损耗小于0.5%,办公、行政、公关、宣传、广告等小于1%,总计小于14%。(我设定我们为14%)

3、所以运营效率必须达到:综合毛利大于20%(经营毛利大于10%,赞返毛利大于10%),才有可能实现税前6%--7%的目标。

4、要实现上述运营目标,必须有足够客流量和客单价,经过当时我们对运营面积计算,得到的数据是客流量必须大于运营平米每天1人,客单价必须大于70元,才能实现目标。

5、要实现上述客流量,必须满足大卖场商圈半径5公里内大于30万人,人均年收入大于1万,消费习惯可以适应大卖场,60岁以上人口小于10%。(不符合这个条件的肯定扭亏无望,就只好关闭。后来按照这个标准就关了3家大卖场)

6、要想实现上述客单价,按照80:20原则,必须那种品项数小于20%,销售收入大于80%的重点商品全部为品牌产品。而且考虑到库存能力,品项总数必须小于6万,大于3万。

7、物流效率:库存周转率小于45天,换货率小于10%,退货率小于10%(重点商品小于1%),缺货率小于10%(重点商品小于1%)。

8、质量:质量投诉小于万分之一。

9、规模扩张:每年保持50亿销售额的并购,以不需要现金投入的承债并购为主,目标锁定国有零售业集群(例如烟酒糖公司,蔬菜副食公司,粮店、煤店等等),获得其较好的地理位置、成熟的商圈和训练有素的员工。然后利用中央采购配送系统,解决这些企业因为流动资金不足,支付信用不好带来的商品品项不足,质次价高的问题,提高销售额,(根据以前经验,一般可以提高至少50%,多的可超过100%);同时利用精耕细作技术,实行全员岗位目标制和全面预算管理,大幅降低运营成本,提升全员劳动生产率,解决多年来养成的大锅饭习惯。(根据以前经验,一般都会大幅提升毛利率,综合毛利率平均从并购前的12%提升到20%----22%。)然后利用增加的财务收益偿还债务,并不增加集团总部的现金流量压力。

我说如果我按这个工作路线图,是否可能结果好一点。

他沉吟良久后,说:我觉得你应该继续干下去,因为你已经找到开门的钥匙了,虽然不一定保证成功,但也不会有太大风险。

我知道当时国内最大的一家零售商也在动员他,而且通过讨论,我觉得他的专业能力比我强,经验比我多。所以我肯定的答复我已经另有去处,而且作了两家的利弊比较。然后他就问他如果来,有什么建议。

我的建议就是:从专业经验的角度,你没有问题,但是这个企业的文化可能把你杀死。因为我跟这个企业主要股东,不是同学,就是20年前在中科院时认识的朋友,要不就是校友,他们不把我当外人,而你不同,你必须被他们接受才有可能取得信任。这实际是个广义的家族企业和带有浓厚的个人崇拜特色的企业,作为从跨国公司出来人,如果不能被接受,就会被消灭。

当天空发白时,我们终于达成一致。我可以回家时,我突然觉得我自由了,不用再为几万人的养家糊口承担责任了。从未有过的轻松。

可惜不到一年,我的继任者就因为与家族成员产生激烈冲突,不得不挂冠而去。走时给我打了一个电话,说:企业文化是把杀人的刀,你说对了。

六、教训

不管进入什么领域,关键看是否真正理解行业规律,抓住不同时期的工作重点。如果没有理解,就是送死,只是苟延残喘时间长短而已。

实际上这个企业也是在真正理解了零售业的成功规律:低成本扩张和精耕细作,才从死亡的边缘发展起来的。

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主题:2350253
家园 大虾又出来了,沙发

最喜欢这样有实际内容的东西,收藏了,献花,宝推,还有什么没上的一块儿上。

帖:2350261 复 2350253
家园 只差几秒就变了板凳,FT

上花,宝推~

帖:2350262 复 2350253
家园 竟然有沙发!啊,晚了几秒,哭
帖:2350264 复 2350253
家园 重点是花儿~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
帖:2350270 复 2350253
家园 受教了,没想到零售业这么复杂
帖:2350272 复 2350253
家园 只顾得看内容,忘记抢沙发鸟!
帖:2350285 复 2350253
家园 同意这句话

他沉吟良久后,说:我觉得你应该继续干下去,因为你已经找到开门的钥匙了,虽然不一定保证成功,但也不会有太大风险。

准备不充分,仓促上阵固然不对。求全责备,缩手缩脚也不对。

楼主能这么犀利地不留情面地解剖失败的教训,实实在在,不玩弄辞藻地总结经验,而且都是可操作性很强的经验,依我看,离成功不远了。

不过,话又说回来,有这份才干和胸怀,做什么行业,潜心研究并实践几年,都能成功。

帖:2350312 复 2350253
家园 网上吹牛的见得多了。

在网上披露自己失败经历的,我大概还是第一次见到。可敬可佩。

帖:2350492 复 2350253
家园 送花!
帖:2350497 复 2350253
家园 忙兄是高手
帖:2350501 复 2350253
家园 楼主经手的制造业大概是批量生产企业

订单制造业管理起来也很复杂

帖:2350639 复 2350253
家园 楼主愿意把这种事情贴出来和大家分享,真让我感激。。。

花赞。。

帖:2350645 复 2350253
家园 敬佩中

分享失败经验,真是少见,太难得了

帖:2350670 复 2350253
家园 花,最初有点前苏联100天建设市场经济的感觉

家族式管理机制适合创业时期,但到一定规模,管理层的惰性显示出来以后,更新跟不上,反倒压制新生力量了。

估计这个企业的管理者参照了不少日本企业的管理经验,但忽略了日本人本身没有大脑和国人大脑发育过度的实情。

帖:2350678 复 2350253
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