主题：【原创】创新是落后者的特权：三个竞争故事（上） -- 同人于野
我认为关于创新，有一个广泛存在的错误看法，那就是以为越是先进的国家，领先的公司，牛B的个人，越容易也越应该搞创新。似乎是应该让这些国家公司个人去领导时代潮流，而落后的国家公司和个人则应该把注意力放在向别人学习上。具体到中国当前，那就是有什么新东西新思想应该让美国人先玩，等美国玩好了证明确实好使了，我们再上马。
如果中国只想当个二流国家，那么这种思想就是正确的。发过来说如果中国有志成为一流国家，那么这种思想就是完全错误的。本文讲三个真实的历史事件，我们来看看到底谁应该首先领导时代潮流。
第一个故事是日本汽车的故事。
现在美国最牛的公司可能有人会认为是 Google，但在上世纪四十年代，通用汽车绝对是个领先公司。1943年的 GM 是如此之牛，以至于他们觉得有必要请人来公司专门研究一下他们为什么这么牛。被请来的是当时管理界的传奇人物，Peter Drucker。他的任务只有一个，那就是发现 GM 成功的秘密。事实证明他的发现影响了工业界好几十年。
一般人研究一个企业，总是从这个企业的外部入手，比如说什么市场营销战略啊之类的。Drucker 则专注于企业的内部。他的工作方法是一个一个地找 GM 的管理人员谈话。他有一个特别的天赋，那就是能够用一种特别有礼貌和友好的方法跟你说话，让你感觉如沐春风，毫不介意的回答他那些特别深入的问题。 Druker 的另一个与众不同之处在于他关注公司的管理，而在当时，人们认为管理没什么科研就的，无非是让人怎么做他们就去做。
Drucker 在 GM 混了整整18个月，他耐心而细致，对人和数据都感兴趣，完全了解了公司的方方面面。调研结束的时候居然出现了这样的效果：Druker 对 GM 的了解甚至超过了部分顶层管理人员，他跟公司上上下下的人的关系都极好，以至于 GM 非常认真地希望他能留下担任公司要职。
但 Druker 最大的收获当然是 GM 成功的秘密，他把结果写成了一本书，Concept of the Corporation. 在这本书里，Druker 认为 GM 成功的关键是分权。跟当时其他公司不同，GM 的部门经理有很大的决定权，而最高层则很达成度上是扮演一个催化剂和协调人的角色。也就是说，GM 更象是一个松散联邦，而不是一个中.央.集.权体制。GM 为了确保部门经理们决策的独立性，甚至给与他们否决权，并确保每个部门经理都很富有，这样他们做决定就不会为了工资而被高层影响！
Druker 认为这是最先进的公司管理方法，并建议 GM 实行改革，在这个方向上进一步分权：比如说因该把权力甚至分给客户！
然而戏剧性的事情发生了：GM 被激怒了。
GM 说我们是最好的公司，我们的经验被证明是正确的，我们凭什么还改革？
Druker 的思想在美国没有得到接受，于是他不得不跑到日本去。这把这一套分权思想教给了日本人。
日本没有因为美国人也没有采纳 Druker 的方案而拒绝他，反而勇于接受这种新思想。日本汽车企业把分权一直分到了生产线。
1980年代美国和日本汽车的生产线管理方式完全不同。美国是传统的集.权式管理，而日本，尽管在很多人的印象中应该更适合集.权，却采用了一系列的分权管理办法。各个生产线有相当大的独立性，生产线工人可以并被鼓励向公司提出各种建议，很多这些来自第一线的改进方案最后都被采纳了。相比于独.立而民. 主的丰田车厂，美国本土的汽车厂反而成了军.国.主义。
日本车厂迅速崛起。最有意思的场面是有的美国车厂质量怎么也不过关，日本公司收购之后，还是这个厂，还用以前的工人，仅仅是采纳了日本人的管理方法，这个厂就活了！于是美国公司反过来跟日本学。
分权这个管理方式是谁的创新？你可以说思想是美国人 Druker 从通用提炼出来的思想。但仅仅有思想不叫创新，敢于用这个思想才叫创新。最后的局面不是日本学美国，而是美国学日本。
（待续）
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我一直都认为落后的国家或公司才更应该搞创新，只懂得跟在别人后面学习，那么永远只能落后。想想淘宝当年是如何后来居上击败易趣的吧，支付宝的创新绝对是关键因素。
谢谢：作者意外获得【通宝】一枚
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这等好文，怎么发在新兵营呢？会让不少人错过吧
诗云：周虽旧邦，其命维新。熊彼特也说，资本主义的本质在于创造性的破坏。
先进的国家、企业只有不断的保持创新才能保持生命力。
是有效的创新造就了成功，而不是落后者才有资格创新。
另外，丰田的成功不是主动应用德鲁克的管理理论的结果，而是丰田起步时的资金实力等方面相对于美国三大的欠缺不得不采用外协配套生产、相互持股等经营形势，加上大野耐一主导实施了精益生产模式，符合了社会化大生产的要求。——再挑个bug，事业部制（分权组织）是斯隆在管理学理论上的里程碑，德鲁克的管理理论的核心在于有效性而不是分权。
华为公司的老总在华为的冬天里也再三强调，要发展不要改革，这里的“改革”应该就是意指盲目应用时髦理论，不顾地方、公司实际的创新吧。其实对地方经济发展也一样，前几年有多少人对花儿街的金融创新顶礼膜拜，很成功吧？说实话，我们基层的最怕上面搞创新了，年年有新花样，大多是坐在办公室里看了哪份报道后拍脑袋想出来的。
德鲁克本人的讲述有所差异。-----请参见德鲁克的回忆录《旁观者》，网上有节选本。
在讲第二个故事之前我们先来谈谈什么叫“创新”。如果从广义上讲，可以说现在所有的公司都是“创新型”公司。每一个好莱坞新电影都是“新”电影，微软的每一个新软件都是“新”软件，暴雪的每一个新游戏都是“新”游戏。从这个角度说，“创新”其实是一种日常的生活方式。
但本文所说的创新不是这种创新。我们要说的是那种改变游戏规则，改变商业模式，“根本性”的创新，game changer。这种创新往往具有历史意义，你一旦成功，会有很多后来者向你学习。你不是创新图存，而是引领风气之先。像这样的创新最大的特点，不是“开放的头脑”之类的优秀品质，而是风险！
我们的第二个故事第一个故事惊人地相似。
左右我们今天生活的一个重要革命是发生在1950到1990期间的日用商品的质量革命。正是因为这场席卷了世界质量运动，我们才得以能够用相当低廉的价格海量地生产高质量的产品。质量革命的思想是谁最先发现的？美国人。质量革命这场潮流是谁引领的？日本。
Joseph Moses Juran 是个生于罗马尼亚的美国人，他曾经在当时贝尔的一个厂，Western Electric 担任过工程师。当时的世界甚至还没有“质量控制”这个正经的说法，人们认为控制质量无非就是对所有环节严格把关而已。而这种方法是不行的。
Juran 的革命性思想其实不是别的，就是我们今天常说的 80/20 法则。他认为，质量损失并不是均匀的分布在所有环节之中，实际上，绝大多数质量损失都是由于少数几个最常见的错误造成的。这种思想得到了当时一个统计学家 W Edwards Deming 的支持。
1951 年 Juran 出了一本书，Quality Control Handbook，这本书今天看已经是传世经典。这本书说质量控制的办法在于把所有导致质量损失的问题排序，造成最多问题的原因排在最前面。然后你就会发下只要你改正其中20％的错误，就能解决80％的质量问题。
注意，当时“主流”的质量控制理论是从产品的第一步就开始强调质量，对所有操作过程都严格把关。Julian 和 Deming 的理论在美国没人认同。
但日本人认同。Julian 和 Deming 被邀请到日本讲学，然后他们就留在了日本。50年代之前日本制造的名声可能比今天的中国山寨还差，被认为是低劣的仿制品。结果是日本产品质量大幅跃进，一直等到日本的摩托车和复印机开始冲击美国市场了，美国人才反应过来。
一直到1970甚至1980年以后，Julian 和 Deming 的理论才开始全面左右西方的质量标准，直接产生了质量革命。
今天我们一谈质量，马上就想到日本货。那么质量创新到底是属于这两个美国人还是属于日本？我认为属于日本。
当我们今天坐下来回顾历史的时候，我们会觉得那些早先的思想家说的理论简直是常识，那些对他们置若罔闻的美国公司简直是固步自封。其实不然。真把我们放到当时的位置上去，我们未必会做更好的选择。甚至真把那些“头脑开放”的日本人放在当时美国公司的位置上去，他们也未必会作出正确的选择。
如果你是一个有心的领导者，你每时每刻都能接触到各种号称可以改变世界，至少可以改变你们公司的“新思想”。这些思想逻辑上都无懈可击，但真的付诸实施，是有风险的。上面的两个故事中的新思想都要求对企业生产方式做一次彻底的改革。企业不能每年都搞一次这种彻底改革。对于领先的企业，更没有必要冒这种风险。谚语说，If it works, don't fix it!
这就是为什么本文不说创新是落后者的"权利”，而说，创新是落后者的"特权"。
（待续）
［本文三个故事来自三本书，为避免剧透我要等到最后再给参考文献:)］
多谢指教！
等三。
另请教一下这里特权怎么翻？特有的权利（exclusive rights) 还是特许的权利（privilege）？
exclusive rights 似乎有点法律意味。