主题：【原创】天之骄子Noyce [1] -- 邓侃

各位老大对光电子（特指光通信领域的光电子）行业怎么看？自从光通信泡沫在2001年破灭以后，这个行业就一直没有什么大的起色，现在金融危机爆发，运营商愈发不肯投资了，光电子是不是要DEAD了？

你说的是正确的，有些工作并不太有意思，人们从事这些工作的主要目的，如果不敢武断地说是唯一目的，恐怕就是为了挣钱。

但是对于高科技企业来说，如何让员工体会到工作的乐趣，这是作为管理者的很重要的工作。

这个题目很大，但是很有意思。

让我想想如何下笔。毕竟我对这些企业的认识属于管中窥豹，担心不够全面。

或者冠以标题，“关于。。我知道的点点滴滴”可能更合适些。

从技术角度看，光电子的潜力很大。

但是投资规模也很大，感觉有点想老肖当年开始搞半导体那样，资方对这个技术的市场潜力还有所保留。有几家风险投资，试着投了几家光电子公司，都没有很好的回报。这样就影响了其它风险投资的热情。

说句不好听的话，光电子需要先烈，像当年Beckman Instrument一样。先烈的意义在于以自己的牺牲，给后来者铺平道路。但是问题是谁也不肯当先烈。

传统光电器件搞头已经不大，而光电器件中的“二极管”还没有出现。最近十年，搞来搞去本质上还是些老东西。

年底事情多，更新节奏慢了点，大家海涵。

理解，等着你有空再说。

第二个昏招，peer review，在衡量每个员工工作成绩的时候，不仅仅凭领导个人好恶，而且也参考同事之间的相互评议。

或许有人说了，peer review 听起来很有民主风范啊，为什么是昏招呢？公正地说，老肖这个昏招，是一个有洞察力的昏招。

早在1908年，为了解决大规模量产的问题，Ford最早使用了流水线这种生产方式。流水线的目标是提高生产效率，做法是把一个复杂的工作，分解为一连串相对简单的动作，然后尽可能为每个动作制订最省力，产出率最高的标准范式。

早期的福特生产线

Courtesy http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/86/Ford_Motor_Company_assembly_line.jpg

1911年，泰勒发表“科学管理原理（The Principles of Scientific Management）”一书，从理论高度总结了福特以及其它企业的大规模量产的管理方法。

这套方法，非常有成效地提高了劳动生产率，但是同时也带来了问题。流水线上的工人长期从事简单的，重复的劳动。之所以雇用工人，而不是完全使用机器，原因仅仅在于人比机器灵巧，能完成机器不能完成的工作。工人对他们所从事的工作十分反感。他们工作的目的，完全是挣钱糊口。所以，工人们就不断罢工，要求增加工资，同时减少劳动时间和强度。

Frederick Winslow Taylor

Courtesy http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/90/Frederick_Winslow_Taylor_crop.jpg

怎么解决这个矛盾？二战以后的日本企业，采用了人性化的企业管理。人性化管理的措施很多，其中有个很重要的方面，是让工人参与企业的管理。以全面质量管理（Total Quality Management）为例，它鼓励工人对流水线的各个工序，以及企业其它管理细节，提合理化建议。并且定期汇总这些建议，择优接受并实施。

全面质量管理可以说一石三鸟，1. 进一步改进了生产工序。2. 由于工人自己参与设计动作规范，所以他们自己最愿意遵守这些规范。3. 培养工人的企业主人翁的自豪感，这样就减少了工人对于简单枯燥的工作的抱怨，缓和了劳资双方之间的对立。

但是坦白讲，流水线上的工作，简单而且枯燥，一如既往，日本企业家做到的，是让日本工人以苦为乐，是精神麻醉。精神麻醉这个词听起来很邪恶，其实意思和心态调整差不多。山民每天背着几十斤重的山货，走几十里山路。大家是不是会觉得山民很可怜？可是旅游者们也背着几十斤重的行囊，也走几十里山路，但是我们会羡慕旅行者走进自然。从肢体运动角度看，山民和旅游者做的事情没有太多区别，但是心态不同，观感就不同。

所谓科学管理方法，或者更具体一点，流水线+全面质量管理，对于制造业而言，是个行之有效的好办法。但是，对于高科技企业来说，这套办法不好使。刚才我们评论老肖的peer review，说它是一个有洞察力的昏招。之所以说老肖有洞察力，就是因为老肖敏锐地觉察出，通行几十年的老药方，对于高科技企业而言，疗效不好。

上一章提到绩效主义，绩效主义主张把员工的工作尽可能量化，从而客观公正地评价员工的工作成绩。流水线式的工作，可以通过计件的办法量化，但是研究性质浓厚的高科技工作，量化就不那么容易了。譬如写程序，谁敢说1000行代码的工作成绩就一定比10行代码的成绩好？

专业员工的工作成绩，领导难以准确评价，怎么办？一个最简单的办法是找专家评判。

1665 年，刚成立不久的英国皇家科学院决定发行一个学术期刊。期刊篇幅有限，但是投稿众多。决定哪些稿件可以发表的生杀大权，落在期刊编辑身上。权力固然能让人陶醉，但是对于清醒者而言，权力更意味着责任。学术的领域广泛，而学者的专长不可能面面俱到。所以通常情况下，编辑们拿到稿件，不敢妄自作主，而是转发给相应领域的专家审阅。编辑主要充当一个协调人的角色。这就是人类最早的peer review的实践。

直至今日，peer review 仍然是学术期刊遴选论文的主要手段。当然peer review作为一种审评制度，并不是无懈可击。英国医学权威杂志Lancet的主编Richard Horton曾经说，"我们在公开场合，把peer review说成是一个近乎神圣的过程，这个过程把科学锻造成最客观的真理表述。但是我们心里清楚，peer review制度，是有偏见的，不公正的，不可靠的，不完整的，容易造假的，经常具有攻击性的，经常无知的，偶尔愚蠢的，而且时不时出错的。（We portray peer review to the public as a quasi-sacred process that helps to make science our most objective truth teller. But we know that the system of peer review is biased, unjust, unaccountable, incomplete, easily fixed, often insulting, usually ignorant, occasionally foolish, and frequently wrong.）"

Research peer review

Courtesy http://i181.photobucket.com/albums/x176/weirdscience_photos/PeerReviewCartoon.jpg

Richard Horton的评论听起来很刺耳，但是事实情况的确如此。既然peer review是由专家来评审的，这些专家的学识的局限，观点的偏差，以及感情的好恶，都会影响peer review结果的公正和全面。尽管peer review有这样那样不尽人意的地方，但是迄今为止，这个制度是最通用，最有效的科学研究评审办法。

老肖也面临着1665年英国皇家科学院类似的困境。当Robert Noyce拿着最近的研究成果给他看的时候，老肖不敢妄自表态说这个结果是好还是不好。情急之下，他抓起电话，向Bell lab的老同事求救。老肖做的，实际上就是peer review。但是因为情急，老肖犯了两个错误，1. 得罪了Robert Noyce。Robert不觉得这是peer review的正常的过程，而是误解为老肖不信任他们这些初出茅庐的小伙子。2. 泄密。Robert他们得到的研究成果，应该是当时半导体业界最新的研究进展。在没有对这些研究成果的商业价值做任何评估以前，就泄露给外人，老肖的举动显得冲动轻率。

或许老肖意识到泄密的问题，所以他决定今后对于员工的工作成绩，采取公司内部同事之间的相互评定。老肖这个措施是个昏招，并不意味着peer review不该做，问题是怎么做。

Peer review的具体操作，首先要解决的是选人，也就是选哪些人做review。选人的标准，不仅涉及到保密，而且也涉及到均衡不同学术观点，以及尽可能均衡私人关系的远近亲疏。评委的选择，往往极大地影响到了评议的结果。

1995年，美国世纪大案，O.J.Simpson的陪审团的12名陪审员中，有9名是黑人，2名白人和1名西裔。民调显示，美国民众中大多数黑人认为 O.J.无罪，大多数白人认为他有罪。所以，陪审团成员的选择，很大程度上预先决定了最后的判决。著名检察官Vincent Bugliosi认为，这场世纪大案的判决中，犯的最大的错误就是陪审员选择不当，以至于O.J.请来的世界超一流律师的“所有的辩护都相形见绌”。

The jury of the O.J.Simpson trial

Courtesy http://www.law.umkc.edu/faculty/projects/ftrials/simpson/Jury.JPG

其次，背对背还是面对面的问题。背对背的办法，好处是评议比较深刻，但是缺点是容易引起被评议人的猜疑。面对面的问题是容易敷衍了事，评语客气而少于实质内容，像温吞水。背对背与面对面，不仅指评议人和被评议人之间的关系，而且也涵盖评议人之间的关系。

譬如在法庭陪审团中，陪审员与陪审员之间的关系是面对面，他们各自阐述自己的观点，然后进行讨论，达成共识。但是在学术论文的审阅中，评委与评委之间多半是背对背，只有期刊编辑知道评委有哪些人，他们各自的评语是什么。各个评委不需要达成共识。能不能发表的决策，取决于是否多数评委投了赞成票。

第三，结论的一致性的问题。陪审团所有必须达成一致意见，然后才能让法官宣读判决书。学术期刊是否发表某篇论文，取决于评委们的投票，评委们不需要达成一致意见。如果对于某一位员工的评价褒贬不一，怎么下结论？一种办法是投票，另一种办法是评委们讨论，达成折衷意见，这两种是民主的办法。还有一种办法是领导人做最后判断，这个办法接近于专制。

民主评议的好处是不容易犯大错，但是缺点是评议过程长，不敢冒风险。专制的优劣正好相反，犯错误的风险大，但是有利于慧眼识英雄。

有些员工敢想敢干，不怕得罪同事。这些人的peer review多半不好，但是往往也是这些人容易做出突出贡献。另外一些员工注重团队合作，循规蹈矩，但是他们多半只能从事一些守成的工作。作为领导人，是尊重民主评议的结果，还是保护员工的闯劲和个性，分寸难以拿捏。

举个例子，Apple公司的CEO，Steve Jobs是一个作风强悍，甚至神经质的人。Apple的员工一度害怕和他同乘一部电梯，因为据说有人和他话不投机，当即被遭到解雇。1985 年，Steve Jobs不见容于Apple董事会，于是离开Apple。失去了Steve Jobs的Apple公司，业绩一路下滑，直到1996年，公司濒临破产，这时候王者归来，从此Apple好戏连连。

Apple godfather Steve Jobs

Courtesy http://zenbug.com/iPodFather.jpg

我们不知道当年老肖是如何操作peer review的，但是从民怨沸腾的后果看，老肖的操作是失败的。

除此之外，有另一种观点值得重视。老肖推行peer review，目的是评议手下员工们的工作成绩。但是鉴于在这之前，老肖本人已经犯了一系列错误，触犯了众怒，所以应当评议和检讨的，首当其冲，是老肖本人。只知道批评别人，下不了狠心批评自己，有失公允，因此丧失人心。换句话说，老肖推行peer review的时间不对，在那个时刻，老肖应当做的是下罪己诏。

谢谢：作者意外获得【通宝】一枚

鲜花已经成功送出。

此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】

原来国内的国企也一直在推行，估计这个举措现在因改革、学美式管理早已经被废弃掉了。

比如intel的硅激光研究，已经出发射和接收的原型了。飞跃不会太远了。