主题：我认为：如家很可能是个三年10倍的好股票！ -- none空空

为啥海外上市，其实还是老外好蒙，不少概念的核心思想还是“中国有XX多人，只要其中1％就可以XXX”。可能三年这玩意就过度供给了，然后就是上市、并购或者被并购。可能创业者真正想赚的是这个钱吧，经营能够现金流平衡就可以了。

看到过一个“中国基金”的产品说明书，里面也忽悠得可以，说看好中国的交通运输及其基础设施行业，理由是中国的城市化需要把很多人从农村运进城市。

沈南鹏又一次从头再来:热爱你所做的事情

作者:冯郁青　发布时间：2006.11.02 第一财经日报

在纽约纳斯达克证券交易所的大厅里，西装笔挺，个子高挑的沈南鹏看起来无疑是踌躇满志的。如家快捷酒店(NASDAQ：HMIN，下称“如家”)10月26日在这里上市，对于沈南鹏来说，这是三年内，携程上市后，他第二次敲响纳斯达克的钟声。

他似乎一直是成功的，无论是1992年获得了耶鲁大学MBA学位， 还是在国际投资银行最终做到德意志银行负责中国地区资产管理的董事。而在这一切之后，他又“从头再来”，开始创业，并在携程网成功在美国上市之后，接着又去创建如家。

“其实，当时辞职去创业，也就是想着如果做不成的话，就接着做投资银行。”沈南鹏说，自己是上海人，其实还是有些保守的，并不是那种很能冒险的人。但沈南鹏的每次尝试，又似乎都将某种可能性发挥到了极致。

携程的经验帮了如家

从携程到如家， 沈南鹏觉得自己走的是一条连贯的路。

虽然携程是利用互联网预订机票、酒店的概念股，如家是经济型连锁酒店，属于传统行业，但两者的共同之处就都是旅游服务性企业。携程的管理经验派上了用场，而且实际上也正是因为携程的经历，他才注意到经济型酒店的商机以及巨大的市场需要。像锦江之星这样的经济性酒店需求是极为广大的。

曾经有携程的顾客在订旅馆的时候，提出有没有既干净、舒适，又价廉的酒店。最后，携程发现，这样的酒店竟然很难找到。为中低收入的商业人士而专门设置的酒店很少，高档酒店往往价格昂贵，而便宜的招待所却无法保证卫生和舒适。美国酒店业协会的统计显示，美国经济型酒店约有6万家，数量上占到酒店总数的88％。但在中国，这一类酒店才刚刚兴起。

“以前酒店业的问题是，对所有的人都是同一种产品。”沈南鹏说。如家的对象就是中低端的商业人士。这一类人最关心的是价格以及有限的舒适，于是在传统酒店中很多设施在如家都将其取消： 如家的酒店没有大堂，没有浴缸，但是加强了作为中低端商务人士注重的卫生、低价的特点，价格控制在120到298元之间。

“像浴缸这样的设置，对于并不追求享受的商务人士来说是可有可无的。” 沈南鹏说，“但是设置浴缸不仅增加成本，也增加了对空间和服务清理的要求。”

取消传统酒店的享受与豪华，突出低价和卫生舒适，如家这条路走得比较便捷。

但是，在扩张中，管理问题的挑战又不断地凸显出来。怎样在扩张业务的同时能够保持服务的一致性、连贯性和高品质，这对于如家来说，是一个不小的挑战。“就像我们经常说的，做一天雷锋容易，做100天雷锋不容易。” 沈南鹏说。

在携程上市三年后，沈南鹏又将如家送到了纳斯达克上市，如家刚上市，每股价格就达22美元左右，超过发行价将近60%。

沈南鹏觉得，如家的表现超过了他的预期 。“我们对这样的成绩是非常满意的。” 他说。

直营还是加盟？

如家从2001年底开始创业，到2006年10月，如家经营及授权管理的酒店数量已经达到110家。2006年截至6月底的总收入已达到2.49亿元。由于扩张迅速，如家已经超越历史更长的锦江之星连锁酒店，成为同类市场的第一名。

在扩张的过程中，走加盟还是直营的路线，如家经过几番的思量。

最快的扩张手段当然是加盟，而且随着如家的成功，也有越来越多的商家愿意来加盟，但是这样一来，质量和标准就很难控制。而且很难贯彻如家的管理理念， 最后如家放弃了加盟店的路线，专走直营。以现在的规模，如家一年能开50到60个连锁店。

沈南鹏在美国的经历，无论是在耶鲁大学MBA所学的管理理念，还是在国际投行的体验都在携程和如家的发展中发挥了相当大的作用。

携程采用了西方企业普遍执行的 6 Sigma的管理体系，而且使用平衡积分卡，即实行一个共同的衡量标准和评分体系来评价每个部门员工的表现，以及各部门的合作程度。

从如家的管理团队的配置看，在2004年请到了原百安居高管孙坚这样的职业经理人任CEO。 当时正是如家快速扩张的时期，而孙坚虽然不是酒店业出身，但深谙零售连锁店的扩张之道，在将如家从一线城市向二线城市推广的过程中功不可没。

“在创业的过程中有很多的困难和波折。” 沈南鹏说，“比如，携程当初创业时，2000年4月第一笔500万美元的投资得到很容易，但是随着市场下滑，第二笔，11月到位的1100万美元就来得非常艰难。”

如家的开始也不顺利。 因为如家并不是投资互联网经济的公司，而是传统的酒店行业， 投资商在开始的时候并不是很看好。在发展过程中，房地产价格又始终处于高位 ，很难找到价格合适愿意以10到15年为租期的业主，而如果不能将这笔成本控制下来，经济性酒店的经营就很难保证。 在2003年，如家正是发展的关键时期，“非典”对旅游业造成了相当大的打击，如家也很难幸免。

“这一切都要求你有不屈不挠的决心才能坚持。” 沈南鹏说。斯文的沈南鹏说起这些很有一些慷慨激昂的神色。

今后集中于风险投资

虽然两次创业成功使沈南鹏身家上亿，但他说，如果只是追求金钱很难创业成功。“你一定要热爱你所做的事情，要有成就一番事业的热情。” 沈南鹏说，运气也很重要。

沈南鹏相信，如果没有第二笔资金，很难说携程的发展会怎样。他承认自己是幸运的，这些投资者最终相信了他们创业团队的实力，相信了他们的信心，相信了这些年轻人会做出成功的事情，而且他抓住了时机。

“携程再晚一两年就很不一样。” 沈南鹏说，“而且很多不成功的企业并不是没有努力，创业者也并不是没有才华。”

而真正造就沈南鹏的是中国正在崛起的实力和无穷的商机，这使携程和如家这样的故事不断被重演。 在过去3年中，中国企业就有20多家在美国上市。 沈南鹏也将在以后集中精力于中国的风险投资。

沈南鹏认为在中国做投资需要很强的学习能力。“因为这里每时每刻都在发生着变化。”沈南鹏说，“特别要求投资者有开放的精神，和每个行业一起成长。”

沈南鹏

● 籍贯上海

● 1989年毕业于上海交通大学，1992年获得耶鲁大学MBA

● 曾在花旗等银行工作

● 通过在美国的中国朋友认识了梁建章，于1999年合资创办了携程网

● 如家创始人、现任董事会联席主席

● 红杉（Sequoia）中国基金的创始及执行合伙人