主题：【原创】什么是发展 -- 孟词宗
家园 【原创】什么是发展 美国衰败的一个标志是曾经的明星企业纷纷衰落甚至垮台。
例如由爱迪生创立的通用电气（General Electric 简称 GE）通用电气是1896年最早被纳入指数的12家公司之一，并创造了保留在指数中时间最长的纪录。公司是世界范围内少见的国际化、多元化发展的成功典范，业务涉及航空、发电、可再生能源、石油天然气、运输、医疗、数字等多个领域，遍及全球180多个国家。这个蓝筹股的地位保持了一百多年，到2018年，GE 被踢出了道琼斯工业指数，失去了蓝筹股的地位。
想当年，GE 搞了个 Six Sigma 管理（其实是从摩托罗拉借鉴的）。到 2000 年， GE 成为了企业管理神话，号称世界上最有价值的公司。其总裁韦尔奇俨然成了管理之神，到处受到追捧。而 GE 的 Six Sigma 管理也成了管理学“圣经”，几乎每个商学院都开设了专门课程。草台野鸡班子的补习班也如雨后春笋一般的冒出来。
到2000年代中期，GE 的市值达到了 6000 亿美元。
现在，GE 的市值只有 600 亿美元。几乎一夜之间，GE 从华尔街的宠儿，沦落为管理不善，内部腐败，跟不上时代的过时公司的典型。
那么，曾经如此高大上的 GE 为什么会沦落到现在这种情况呢？归根到底的原因： 路线错了，啥企业管理也救不了你。或者说，路线错了，知识越多越反动。
现在很多人都认为韦尔奇选错了接班人。他选的伊梅尔特是个庸才，大量决策失误导致了GE的衰落。
实际上伊梅尔特前期算是“萧规曹随”，跟着韦尔奇制定的路线走。韦尔奇入主GE的时候，正逢美国经济陷入“滞胀”，外有日本制造业咄咄逼人，内有高通胀，高利率和经济衰退。
曾经被 GE 市场营销部神化的是韦尔奇作出的几个决定：
1. 精兵简政，扁平化管理
2. 末位淘汰
3. Six Sigma 管理，晋升和Six Sigma 管理段位挂钩
4. 出售所谓不在核心圈内的资产。韦尔奇认为某业务如果不能在行业中占第一把交椅就不值得保留。他把GE当时的业务划分为核心业务、明星业务和高利润业务。凡是不符合这些范畴的业务通通卖掉。
于是在出售了200多个业务之后，GE 营收暴涨，到韦尔奇退休时，GE 营收从250亿美元变为1300亿。扣除通胀因素，实际为570亿，增长了一倍多。
那么，只靠以上四条就能达成二十年中真实利润翻倍的结果吗？
其实不是。上面四条只是 GE 市场营销部的广告。GE 市场营销主管Beth Comstock 曾经说过 （company needed merely to）“pick a simple story…and tell it again, and again, and again”（一个公司只需要选好一个简单的故事，然后不停的讲，反复的讲）。这个市场营销概念其实大多数商学院都教，也不是其原创。这个理论的鼻祖大概可以追溯到戈培尔的“重复是一种力量，谎言重复一百次就会成为真理”。
韦尔奇的真正杀手锏是资本运作和并购。韦尔奇通过裁员、出售“不良资产”、借贷融资等等手段得到资金，然后对外扩张，购买所谓的“业内第一”的其他公司。由于其他公司本来就运营良好，收入颇丰，自然在账面上营收就好看的多了。
同时，韦尔奇扩展 GE 的金融业务。GE 从一个传统的研究制造企业逐步转化成了金融巨头。GE 拥有 AAA 评级，这使得它能以较低的成本融资，加杠杆投入金融业务的拓展中。GE 先是将原本小型的消费产品贷款部门，扩展成通用商业银行和提供制造业的贷款保险和金融咨询业务的金融部门。再通过合作收购，实现金融业务的快速扩张。
到韦尔奇执政后期的90年代，正好赶上冷战胜利，美国经济享受冷战红利，欣欣向荣的时代，同时从里根时代开始放松金融管制，到克林顿时代达到一个高峰。这都有利于GE 在金融领域的拓展。到韦尔奇退休时，GE金融对公司收入的贡献占比就超过了50%。也就是说，GE 的实际收入增长基本都是从金融方面来的。
伊梅尔特接手后，前期基本延续了这个政策。直到2008年，美国发生了自大萧条以来最大的经济危机，金融市场崩溃。这对于已经转型为金融巨头的 GE 来说当然是重大打击。曾经的现金奶牛反而成了吸血的水蛭。
那么伊梅尔特如何应对的呢？还是韦尔奇那三板斧，减员增效、资产重组，资本运作。但这回却不灵了。GE 卖掉了不少旗下产业，包括NBC和环球娱乐。同时 GE 又并购了不少企业包括阿尔斯通的电力业务。但这些都没有得到预期的回报。
为何如此？资本运作需要整体的经济和金融向好。而2008年危机后整个西方经济持续低迷，基本靠印钞票过日子。再资本运作也难为无米之炊。更根本性的问题则是西方，尤其是美国本身的去工业化，产业空心化造成制造业无力造血。金融实际上是为制造业服务的，而不是相反。皮之不存，毛将焉附？
所以，同样的策略，韦尔奇的猪在风口里飞起来了。伊梅尔特接手却死的很难看。
那么，什么才是真正的发展？从韦尔奇等职业经理人的角度，发展就是提高营收。通过什么手段提高营收是不重要的。重要的是报表好看（当然，现在还有人爆料 GE 做假账）。但从企业和国家的长远利益来说，真正的发展不是玩金融、玩资本运作得到的账面利润，而是实实在在的制造产品的能力。GE 曾经是产能巨头，现在仍然是航空、医疗器械、能源等行业中的少数几个寡头。但它其他曾经被韦尔奇认作“核心能力”的产业已经典卖一空了。而现有的制造业地位也面临越来越多的竞争和挑战。GE 的路线错误就是沉迷于资本运作玩金融带来的短期辉煌，而忘记了为辉煌之后的长期发展打下坚实的基础。于是当环境一变，原先“高明”的战略成了刻舟求剑，保残守缺，就变得无所适从，甚至急病乱投医了。
通宝推：empire2007,天马行空,迷途笨狼,柴门夜归,楚天,胡一刀,须弥一芥,审度,ton,任爱杰,家园 90年代理解不了为什么企业分拆后就成了好企业 当时全世界都并购，每天都看到各种财富神话。任何企业，不管好坏，收购兼并，分拆打包，马上价值翻翻翻翻翻，甚至指数式的翻。更诡异的时，同时又观察到国内的企业，一边收购被收购，价值蹭蹭蹭的涨，一边经营活动陷于停滞。
本人愚钝，直到02年才接受钱生钱。其实90未已经知道一些房地产行业的玩法，只是想不到，工业界也敢这么搞，更想不到，号称规范守法先进的欧美也这么搞。
家园 发展就是奥林匹克精神 1.奥林匹克精神伟光正，但是百米跑比别人快0.01秒有多大意义？要付出常人难以承受的努力，甚至还不够，还要加上兴奋剂。
2.活下去的危机感时时刻刻压在企业界人士的头上，所谓红海，就是流血漂橹的意思，活下来的企业，都是一身血。
3.相对于企业界，体育界还算是公平了，因为这一届的冠军在下一届大概率不能卫冕。那些百年老店，无一例外都有妨害竞争的黑历史。
4.我并没有觉得今年的香烟比20年前的更好抽，不知他们可有KPI指标考核？
5.更高更快更强，不断颠覆，积极面是主要的，占80%，另外20%，是内卷。不内卷，一不小心就会落后了要挨打，百姓苦；内卷，百姓苦。
家园 中华文化看发展 初步理解中华文化是不太强调发展的，如虚其心实其腹弱其志强其骨、恬静虚无、小国寡民鸡犬相闻等等。但是很强调要关注变化，变易、上善若水、知常达变等等。现实中好像也如此，别人发展了变化了再来调整因敌制胜，属于被动型发展，防守型选手。因为傲慢与偏见对于别人的变化不去关注不做调整，则量变积累成质变，要被按在地上摩擦大约一两百年，很多次了。
所以颠覆大师留下了矛盾论实践论，告诉人民，在丛林中，只有内卷才能活下去。
家园 通用电气和韦尔奇还是有不少亮点的 我们不能因为通用电气过去几年的困境就完全推翻通用电气和韦尔奇的成就。
首先我同意通用电气深度卷入金融业，曾经带来巨额利润，同时也把它拖入深渊。他们确实是不务正业，过去几年他们在付出代价。
其次他们有些产品很好，但是过去几年相当不走运。比如通用电气有航空发动机和发电用的从大到小的燃气轮机，这绝对是中国的短板。中国在2016年启动国家级两机专项就是针对这一问题的。但是就是这两个产品过去几年拖了通用电气的后腿。航空发动机先是波音737Max出问题，然后是全球新冠疫情对航空业的毁灭性打击。燃气轮机的全球业务则在过去几年由于总体经济状况和新能源的冲击而急剧萎缩，原来每年有大概200台重型燃机的总销量，现在才60台左右，这个量都不够喂饱通用电气，三菱和西门子任何一家。
家园 不错，亮点就是将公司的优质资产变现，促进美国产业空心化 成为自己到处吹嘘的资本。手法无非是以下：
1、削减工作岗位，减员增效。韦尔奇担任GE首席执行官的前五年里，将员工人数从41.1万人大幅缩减至29.9万人。剥离了25%的企业，裁撤12万人，并将350个经营单位合并为13个主要部门。
2、剥离或卖掉一些表现不佳或投资回报周期长的项目。由于注重高回报，韦尔奇在任职期间收购和变卖了许多企业，导致GE后期发展越来越依赖于并购，而非内生性增长。
表面看起来这项政策没有什么不妥。但问题在于，很多新兴产业需要长时间的培养和扶植才能成长起来，进而获得收益，按照GE当时的策略，许多有巨大发展潜力的业务都被排除在外。由于过于注重短期的高收益，GE后期的发展也越来越依赖于并购，而非实际的业务增长。
3、业务金融化，赚快钱。在韦尔奇的带领下，GE率先进军了金融领域，创建了世界上最大的银行之一GE资本。到韦尔奇卸任时，GE来自金融业务的利润已经占据总利润的50%以上。也就是说，GE已经不再是一家工业公司，而是一家金融公司。
随着2008年金融危机爆发，GE也受到重创，变卖大量资产，并险些使GE其余部分业务也随之破产，GE股价一度跌至5美元。
正是这一类美国“管理大师”的祸害，美国产业空心化才得以快速成为现实。其继任者伊梅尔特花费六七年时间拼命对GE进行去金融化却效果甚微，GE能否逃过一劫，仍然是一个未知，伊梅尔特在后来的访谈中对这老兄颇有微词，想必心中有十万匹草泥马飞奔而过。
中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱认为，“将GE推向深渊的，恰恰是韦尔奇本人，如果没有伊梅尔特的诸多变革举措，GE或许会衰落的更快。”
这完全符合资本增值保值的核心要求，至于说美国人民会失去工作机会之类显然是过时的陈词滥调。
我们应该大力鼓励美国推出更多韦尔奇式的“管理大师”，彻底打倒伊梅尔特这些不合时宜的落后分子。
家园 讲功过也不能脱离历史进程 韦尔奇掌权的20年，是美国和GE独孤求败的时候，如此庞大的资产和高级的技术，如何才算“更好”地经营，由于找不到竞争者来比较，他们也很迷茫，最后找来找去，只能找“给股东创造更多价值”作为经营好坏的标准。
此标准一旦确立，自然的，重资产的实体经济赚钱慢，金融行业赚钱快，最后肯定选金融。就像独孤求败，天下无敌之后，就觉得“重剑无锋大巧不工”的重剑没意思了，改玩轻飘飘的树枝草茎才拉风。
家园 有助于理解教员路线与胡、稻路线之别 家园 韦尔奇实际上是通用的罪人 他的后任已经有一些反思的声音。当然和其他被吹捧为“管理大师”的人一样，其实最后都变成是“崽卖爷田心不疼”的招术，玩弄的是将公司长期的积累在短期内变现，鼓吹成自己能力超强”创造出“的业绩。
目前社会上已经在反思所谓的“MBA"课程运用是否已经走入歧途？课程本来宗旨是应该是通过正常的业务优化，提高公司的业绩和竞争力，然而这类优化并不可能是无限的，到了一定程度后就极难推进。在没有大的技术进步，在原料、人工逐年增长的前提下，提出”业绩必须年年增长“的这种完全目标是反现实的。
作为有任期的管理者为了实现利润目标增长，只有通过”急收缓付“会计手法或压缩甚至变卖公司研发、技术、生产等”不赚钱“的部门，现在已变成用利润去炒高股价，保证在自己任期内公司利润的”大幅“增长，实则采用”断子绝孙“的方法彻底掏空了公司的核心竞争力，把技术型公司最终变成一个实际上的金融公司的同时，也消灭了公司未来。这些西方早期聪明人被包装成”管理大师“被后来者推崇并模仿，在他们的操作下一些伟大的公司，最终成为空壳，失去了竞争力直至消失。
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