主题：我心目中的精益生产（四）对丰田生产方式的一些实践-续 -- 肥仔
家园 我理解您说的就是人治法治的区别， 一边是制度长存，一边是人亡政息。
看得出您推崇制度化管理。而推行制度化管理，我的看法，短期来看只能靠强制执行，也就是你上面说的坚持和执行力。长期来看还是要改变人的观念，让人从骨子里自觉接受制度规则这类东西。
如何改变？可能要像总设计师说的，从娃娃抓起，改变一代中国人。
不好意思，稍微有点跑题了。
家园 比较同意你说的这种中日之间的区别。 尤其是丰田模式在其他地方移植的不顺畅，恐怕就是与此有关。
家园 我认为把移植丰田模式失败的原因简单地 归咎于文化差异有点“偷懒”的嫌疑。
至少我看到的移植失败是因为试图移植的人对丰田使用的生产管理工具知其然而不知其所以然，生搬硬套，由此而失败。移植不能是复制，事实上很少有管理模式能百分百被复制，即使在日本企业之间应该也是一样。
家园 从收购的角度来说 有时候宁可选择现场管理做得不好的。
家园 楼主有时间谈谈国内企业实施lean失败的原因 国内好像还没有实施成功的案例,一说要做lean了,一窝蜂, lean,我来了.....lean嘛,我都做过几十次了,还不简单,呵呵.
没有基础工业工程的充分运用,供应商管理一团糟,员工与企业的关系这些从来就没有讨论过,尽做表面功夫,怎么能成功呢? 只知道5S,JIT,VSM,Kanban,还有jidoka, henjunka呢? 而且JIT里的takt, OPF, Pull有几个真正的做到位了?
借个地方发发牢骚而已,希望楼主不要介意.
家园 顺便把OEE也聊了吧 先从一道简单的算术题开始：有一台机床，每分钟生产能生产一件产品。现在某企业购进这台机床，准备三班倒地（也就是一天24小时不停转）进行生产。请问这台机床每天能生产多少件产品呢？
同学们会说：简单啊，24小时*60分钟/小时*1件/分钟=1440件。
根据我自己的经验，如果真有这么一台设备在工厂中，每天的产出是700件是不罕见的，如果能达到1200件以上则可以说是优秀了（跟具体的行业和企业情况有关）。其余的200（或者700）件到哪里去了呢？如果你站在设备旁边一整天，你会发现，这台机器时不时会停下来。比如，有一个钟头分钟没有产量是因为缺料了，20分钟工人没留神出了废品，20分钟设备出故障了，还有两个钟头在进行设备调整以生产另外一种规格，等等等等，诸如此类。如果很不幸这台设备是整个工厂的瓶颈岗位，这意味着整个工厂都损失了产量。
如何提高这台设备的产量呢？当某个设备的产量没有达到理论产能而又希望尽量达到时，首先就必须弄清楚是什么限制了设备达到理论产能。OEE（Overall Equipment Effectiveness）的主要作用就是这个：通过记录设备有效开放时间的损失，并且记录具体原因，通过分析和减少这些时间损失达到提高设备综合利用率的目的。
同学们可能会问了，你有可能知道这设备停了多少分钟，你咋知道它为啥停呢？目前的解决方法，一是让机床上的操作工手工记录，二是通过设备自己的自控装置做一些自我诊断确定停机原因（这些自我诊断很有限，需要人工输入作为补充）。据我所知，市面上有些公司卖一整套的解决方案。
在通过OEE改进的过程中，只有围绕着这台设备的操作工人、工艺人员、维修人员等等相关人员一起合作才会有显著效果（否则这就变成一个互相推诿扯皮的过程了）。
OEE经常被列为TPM（Total Productive Maintenance）的一部分，事实上大家经常忘记除了OEE之外TPM还有什么其他内容。OEE也经常跟精益生产出现在一起。印象中，这个想法发源于日本企业，但是被美国的学者和企业界定义和传播的。
家园 OEE的一个补充，它可以分解为三个指标进行分析考核， 以一天为例，可用率=设备实际运行时间/24小时，看设备是否能保持持续运行，是否经常停机。有些公司会在分母中扣除计划停机时间如预防性维护和员工正常吃饭休息等。
表现性=实际产量/设备实际运行时间内的目标产量，看设备是否按目标速度运转，是否因为各种原因不得不降低速度。
合格率=合格产量/实际产量，看做出来的产品合格率是否高。
这样一分解OEE是高是低其原因就比较清楚了。另外，在我们公司OEE叫做Overall Equipment Efficiency(设备总体效率)，差不多意思。
凭印象写，可能有点小出入，大概意思应该是对的。
家园 您的记忆是对的，只是现实中OEE还会再继续细分 分成三个指标还是太粗了，没法做分析。
Effectiveness和Efficiency有差别，貌似美国人还专门讲过他们为什么要起名叫前者而不是后者。不过名字只是名字，重要的是怎么用。
家园 杜邦选择供应商的评价方法之一就是现场评分，如果现场 管理和工艺管理水平不够，直接淘汰。
现场管理还有一个常用的方法就是交叉检查或交叉控制，（互相监督的保甲制），不然真的出现过修发动机的把螺丝刀忘在整流罩里面就放飞上天，全体管理人员2小时不敢坐一下，直到落地找到。全体相关人员主动从上到下惩罚自己：扣一月工资。然后自己主动遵守保甲制（以前抵触情绪极大，认为是克格勃做法）
家园 供应商审核做得最好的大概是戴尔， 至少在它所在的行业里是公认的标杆。据说首次接受审核的供应商就没有过的，打分只有0和1，有或者没有，不听解释。一条生产线能审一个星期，所有的细节都会被抠出来。被它审一次绝对脱层皮，不过确实能锻炼人。
还有些大公司（像诺基亚）的审核已经不仅仅是局限于工厂管理了，还包括环境、职业健康安全和社会责任，据说是迫于西方社会对这些大公司使用血汗工厂作为供应商的压力。
家园 嗯，欧美很多大型企业的供应商管理都用这招 另，您觉得罚款扣工资是个好的管理方法么？
家园 看情况。对高级人才没用，最好做思想工作。对一般低层次 员工，例如超市理货员，犯的错误不大，但是屡教不改，开除成本大，而且来的都一样。先教育，在处罚。罚款是成本效益最低的惩罚办法（管理必须考虑管理成本）。所有的管理惩罚手段都是不得已而为之，所以没有最好的，只有选择成本效益最低的。