主题：我心目中的精益生产（一） -- 肥仔
家园 狂赞 一针见血，佩服佩服
家园 谢谢回复！或者可以这么说， 做好基础工业工程，往往就能带来不少改善。我相信这句话对于很多企业是适用的。
看具体案例，基于运筹学、随机数学等的建模分析对指导生产有时候还是很有用的。不可能100%正确，但即使是定性分析或者是粗略地定量分析经常也是非常有价值的。有时候除了建模并没有其他更好的方法。这也是为什么仍然有这么多人在做理论研究的原因。
在人因学（或者称之为人机工程）方面，软件和消费电子产品（参见虽远必诛大夫的一些帖子）的人因学研发设计在中国也有一些了，我所了解的主要在外企。民族产业方面不甚了解。
在工厂里，我希望而且相信人机工程会越来越重要。包括所谓EHS（环境、安全和工业卫生）方面的管理。而且这个过程会加速。原因比较简单，我国人口老龄化导致工厂中工人的平均年龄上升，工作的体力强度必须下降。国家的劳动保护法律法规必然会加强，环境保护必然加强。不然中国就是没有前途的工业国家。我后面会就这方面专门写点。
家园 人因学其实还有很多用处的 其实翻译为人机工程我觉得不够贴切，工效学更好一点。在实践中还是很有用武之地的，产品设计、生产流程设计，还是很重要的。国内现在很多产品其实在这方面有所欠缺。
家园 【讨论】很好的一个帖子，加入讨论 精益这个概念是小日本先做出来的，后被美国人加以提炼出来的，对福特的粗放式批量工业生产对应，它走的是一条精细化生产之路，石油危机的到来，让丰田抓住了历史机会，这种精益思想，造就了今天丰田的地位（ps.最近的丰田刹车事件我认为它主要还是个政治因素，不做讨论）
其实这位老板的比喻很好，“精益是企业强身健身之路”，如果说学术一点，精益精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。
教科书上说的基本的实行步骤可以分为三步：
Step1:精确地定义价值；
Step2:确定每个产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流
Step3:紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续，在几小时内办完，使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟；随后就要及时跟上不断变化着的顾客需求，因为一旦具备了在用户真正需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着可以抛开销售，直接按用户告知的实际要求进行生产，这就是说，可以按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户
对比国内情况，我觉得应该加多两步：
一是宣传和教育，让企业上上下下都认识到精益思想是什么东西，它对企业意味着什么，当然，不能期待每个人都对它有认识，因为国内企业员工的流动性比较高，当大多数产线工人都在为生存而挣扎的时候，指望他们去思考什么是精益思想为公司节少多少成本是不太现实的，但最少，拉长要明白什么是精益思想，主管以上的管理层要以这个思想去指导工作，经理层则把必须重点放在流程的改进和推动上，加强执行力,越高层则越要统筹大局，灌输这种思想
二是持续性，前面楼主说到了，国内搞精益管理结果搞成了整风运动，隔个二三年来一次，结果下面的人以为是唱戏，变成了一个人的表演，这个管理理念只要失败了一次，下一次再来时，难度会更大，因为人们已经对些失去了好奇心和兴趣，再多搞几次，当然会成独角戏了
好的东西往往很难执行，或者执行得变了味，我觉得最主要的原因就是两个字，利益，说好听一点，是文化，说得不好听，本质就是利益
有人的地方有就江湖，有江湖的地方就有斗争，有斗争有会有帮派，有帮派就会有利益共同体，也就有了政治，所以，精益管理能否执行到位，我认为决定因素还在于人，特别是高管层，而寻找一位偏执狂去展开这个工作，授与他充份的权利空间，是非常有必要的，不听话就拿出来忌旗，特别是高管，忌一二个下面就容易推进的多了，其实是，说到底，成功与否的，最终决定权还是老板手里，而他考虑问题的区域可能更多是生存还是发展。打个比方，我之前碰到一个很没用的HR总监，她的无能是很多人都看得到的，但是一直没有换，直到我们阵亡了，她还安然无事，后为有人告诉我，这个女人的关系可以通天，她能坐这个位置根本就是出于老板的利益交换，我才明白是怎么回事，呵呵，傻了一把
虽然如此，我还是认为，如果要强，精益管理这个东西是我们饶不过去的，它代表着管理的方向，但问题是什么样的情况导致精益管理失败，我觉得更是我们应该注意的地方
希望河里的大牛给指点一下，特别是中国文化这块，因为我现在的毕业论文刚好是：基于中国文化背景下的物流精益管理
头痛啊，要把中国文化和精益管理结合起来，这个题目有点大
思考ing....
家园 物流不是个筐啊 我不知道您是哪个专业的。据我所知（我不是物流方向的，但是还是对目前前沿有所了解的），物流研究目前的前沿还是集中在配送计划的算法上，这基本上就是一个数学的最优化问题，要和文化拉在一起就有点炒概念的意思，说句直话有点问题。
- 复 物流不是个筐啊
家园 这个是比较小的定义 这个是比较小的定义，我现在学的是MBA物流方向，老实说，我以前也只认为物流就是运输东西，但实际上广义物流的定义现应当把它扩大为整个循环价值链,也就是说从原材料出发一直到废物回复和再利用，因为里面每一步都包括着物质形态的改变，和信息流,价值流的变化，说白一点，就是东西，信息和钱都一直在运动着
配送计划的算法问题，也就是运输方式和路线的选择及节点选择问题，它研究的重点是在有限资金和车子运输量的前提下如何最大化流量，这是物流链比较核心的问题
然尔，做为物流管理，如果用于实践，我更喜欢把它看成是一门管理学科，也就是如何用在生产实践中，如何用的问题，我把自己定位于公司或者工厂管理，纯理论的东西不是我的强项，大致知道它是什么东西就行了，比如上面提到的流量问题，反映在现实中就是我会问贷代公司，你走什么样的路线，报价如何，这个报价合不合理，然后比较几个，选择一个比较实用的。我目前为止还没有看到国内有那家公司的货运量大到DHL Fedex,UPS运不了的，这是对外，当然，如果要考虑选厂址，那就要费点心思了
与纯理论相比，我更喜欢去思考如何用，一般学东西喜欢知道三个事情，是什么，为什么和怎么样，而我所观注的重点是采购，生产，销售和财务，在国内目前的情况下，能把握这四块，就基本上把握了整个公司
这些天来，我一直都在思考这个问题，我来这里到底学到了什么，这些东西是不是我要的，结论是我现在学到的东西都是术，不是势。如SCM，如现在我们讲的精益管理，如电子商务，IPO（这块我还达不到），这些都是术，是讲如何控制，如何做的问题，而与之对应的，战略这块（势），致今在我脑子里也还只是个概念，到底战略是个什么东西，凭什么去制定它，怎么去制定它，如何去用它，我一直都还不懂,希望高人能解答一下
跑题了，呵呵
家园 我的观点是 有些东西上来就讲的宏观、战略级，其实您仔细想想就知道，都是说的很炫，但是实际中却用处很有限。这不是术、势的问题，而是正如你说要的想如何用的问题。如果不把核心、基础的细节内容搞明白，学会用，那么恐怕变成空谈。就我的感觉，其实真正的实质在于理解它的方法和思想，这个往往并非别人说说就能理解的，还是从基础搞清楚才能非常理解。国内的问题就是喜欢炒一些很炫的概念，10多年来我看的太多了，但是实践中的作用却非常有限，这个有如时尚一样，火几年就销声匿迹了。
如果不是想去做咨询，那么还是先把术搞清楚，尤其是细节，再去看势，才能事倍功半。如果只是把物流作为纯管理问题，其实和工业工程就没多大关系，实践中遇到的情况各种各样，若不抓住其实质，恐怕没有人能够搞懂所有具体问题怎么去处理。那样的话恐怕您期望越高，失望越高了。
- 复 我的观点是
家园 或许您是对的 或许您是对的
我认同势还是要基于术的基础之上的，要对基本面有比较好的了解，关键的有二点，信息的收集，分析和与之对应的战略选择，我目前还不能体会战略这个东西，但我认同它的存在，因为我对它有过切身的感受。06年底，我进入国内一家光伏企业，我所看到的是，大体上的东西都是按既定方向走，小到一个月按装多少台机器（一台就好几百WRMB），大到IPO的上市计划，什么时候做什么事，都是事先规划好了的，照这个计划去做，07年就在Nasdaq成功上市，08年起，这家企业就开始在国外进行兼并活动了，直接把手伸向了欧洲的一线销售市场。这样，这家企业发展速度很快
我的疑问是，为什么老板可以比其他人提前二年看到问题所在并采取对策，国内大多数光伏企业，目前还处在找定单的初期（09年从卖方市场变成买方市场了），有的还在吃老本，有的停线，能在欧洲设销分公司或者办事处的，都还不是很多，而这家企业却处处为人先，这就是我说的势
先谋势，再用术，我觉得才在成功的关键
问题是这个势是如何谋的，我想不出来
家园 虽然看不懂还是送花！ 希望继续写到我看懂为止