主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs
家园 IT是把两者糅合起来 IT这行一般都是项目化运作，但还要排程作业，搞什软件工程的东西，但是糅合并不好
排程没排好
生产企业的排程是强制的，上一道工序没上螺丝，下一到工序就做不下去。it项目的排程是按演进模型来排的，先是设计后是实现，但什么样的设计是能满足下一道工序，第一没法描述，rational搞了个统一建模语言，第二没法评价，有人搞质量框架和标准，第三不同的项目背景或是不同的人员技能（对it来讲就是原料）水平，导致这个工序的衔接点位置不一样，第四有些项目经理故意或者不故意的把这个地方搅浑，就像“极品项目经理”那个帖子里“我以为这个设计出来就能用了”
所以有人干脆不要/弱化这个排程，搞敏捷开发，大家一起来画鬼。但是对于专业画家，你告诉每人画什么就ok了，比排程强。但是对于菜鸟（IT从来不缺菜鸟），你不排程他就不知道怎么做了，你还的给他准备画笔，颜料，还不如自己做，搞得很累
沟通没沟通好
先说内部沟通
新手（老手也有）会经常关注颜色好不好看（纯粹的技术比较），甚至去争论哪种画笔更好，但是不去想他应该是画园的鬼还是方的鬼。要知道既然是画鬼，那不可能是人家给你打好了线稿让你描的（日本人外包的时候这么干，所以他们外包收获不错，但是效率很低，靠加班补，中国人很苦）。从现在的大学it专业来看，也从来没教过（从工程上）关注自己的工作与项目目标）这一点。而且很多企业的制度实质是惩罚了主动关注的人呢。另一方面，很多技术出身的项目经理也不知道去核实对方是否真正理解了自己。
再说外部沟通
实际上很多客户不知道他要什么，或者他要什么取决于你打算销售给他什么（有点极端了）所以油条项目经理会主动去引导客户，但是一般的组织结构里这之间还有个市场/售前/老板/谜之声，他俩想卖给客户的不是同一个东西（立场不同么），再加上吹气球，走关系之类乱七八糟的事，这些项目从一开始就已经打下了失败的底子
所以某it企业开始搞TQM，通过这种做法在项目化运作的软件研发中把排程的效果搞出来，该放3两肉的不要放6两肉
通宝推：铁手,家园 IT项目管理是个永恒话题，也是个大谜思 就像你说sales有没有用，说有用的可以说得条条是道，汽车离开sales就不行等等，但是Walmart人家就没有sales才能低价倾销。
项目管理的最主要谜思就是忙总想说还没说的，把IT业当成衣制造业来管理，失败的项目也多，总结的道理也多，涌现在市面的各种各样卖项目管理假药的也越多，什么PMP，6sigma，isoxxxxx，今天这个热明天那个热，弄得本身都成了一个大industry，养活着许多人吃这口饭。
而现实是，IT项目管理仍然与非洲人跳大神治病没什么本质区别，成不成很大成分靠手气，更主要是靠RP，靠领军人的个人素质与天时地利人和，这与制造业根本是挂不上边的事，偏偏全世界都跟在美国后面，明着暗着维持着个大骗局，靠在第一线干活写code的人上喝血混吃混喝。
谜思在哪里？软件业与成衣业不同的地方是软件本身技术进步太快，几年间的变化足够所有规章制度手段方法重来好几遍了。好比人类几千年来看起来变化不大，一直是两条腿走路，脖子上顶个脑袋，这就像一说起电脑业变化有些人就爱说从冯诺依曼以来的几十年电脑本质都是那会回事哈，完全不管量变引起质变的事，把电脑与算盘的意义相比，把互联网当网上看报纸来认识等。
美国人的谜思是随制造业成长的一代人正在管理年龄，对于管不明白的高消耗低成功率的IT项目，相当然的认为以大工业生产的老方子，搞生产线式的效率革命，流程化，部件化，从而低价化，整个当T型车了。结果呢，就是现在这样，勉勉强强的通过外包老印那副得过且过的人生态度下得到了部分实现，却发现面临被技术发展甩得更远的窘境。
而同时，技术以本身固有的生命力，在少部分人的手里，那些真正的带动技术发展的人手里，没有这些所谓“项目”的束缚，反而进步的更快。
IT项目最好笑的事，但却经常被当作常理的，比如工期压缩单位工作量大怎么办，加人手。项目需求按要求做得话风险高，怎么办，降低项目风险，使用“成熟”技术或产品，这样往往出现项目找纸面上是成功了，定期也没超支，而且满足需求书。但是用户在没话可说的情况下，采取了默视的态度，谢过你之后下次就扭头找别人去了。
把IT成衣制造业的一个后果是，IT周期长，臃员高，我听说过一个大公司头头发火说PM overhead居然占到项目成本30%的程度，听到后我是狂笑，这还用等统计后才知道么，傻子都明白的事。美国这些年抱怨IT薪酬下降赖老印外包，其实这些overhead的成长状大才是主因。想做IT项目的人估计都被灌过这样的黄汤，嗯，我是招10个程序员呢，还是招2个PM，2个分析师，2个架构师，2个测试员，2个程序员呢，现状是多数采取的后者，更有甚者是招10个程序员之外再找其他人，于是人多地最直接后果是会多，也就是最被业界津津乐道的“沟通”能力及重要性的无限提高。文山会海以前被当作中国开发改革之前的弊病，谁会想到成了当代IT业所谓领先的美国公司的常态。
最可笑的是有些项目要玩Agile，Scrum，于是开会更多，沟通更多，每个人也更忙，也就越少的时间做有效率的事。
难怪创新及进步总要从小公司年轻人的startup那里出现，这个事实本身难道还不说明问题么？为什么整个IT业仍然屡败屡战的按照成衣业的做法来运营呢？只能等这一代在位的CXO们被年轻一代替掉。事实上，现在所谓X，Y代人逐渐走上用户方重要岗位，IT部门在面对这些用户是，从观念到做法上，已经露出老爷爷的疲态。这在其他行业是需要很久才会出现的更新换代现象，在IT界要快的多。这也是我从本质上不看好老印外包发展的原因。
河里有个风北客以前与我争论过，我当时是看好IT慢慢commodity化的，但我也不相信6 sigma，从开始就没信过。IT这行业如果能够进入大规模生产，走的路肯定不是人海战术，必须是技术本身的发展取代了人的位置才有可能。这也许是个比我们以为的要长的多得过程，也许要等到singularity的出现，但我要乐观的多。这个世界发展从来不是因为有多少人要养活，要吃饭，而是有些人要求比别人吃得多吃得好。
通宝推：肖肖,家园 不知道您在IT行业是什么位置 我感觉您有点全面否定，不是为了进步而批判，是为了批判而批判
家园 这些被我骂的位置都做过一圈了 听说过MOM么？Meeting of meeting，这就是我最“擅长”的，呵呵。
我写完就猜有人会说我只从做技术角度看，其实本人技术背景是不错，但在技术上早就不知道今昔是何年了，画鬼也画了多年了，鬼虽然越画越大，倒是越来越厌恶IT这个行业。批判也好，进步也好，在成衣制造业的体制下都没用，这么多年我仍然认为企业内部IT业注定要消亡，用户自己动手丰衣足食是迟早的事。同样是项目管理，同样是画鬼，到了用户手中就完全不是一回事。事实上这样的变化已经在发生中了，但是仍然有赖于技术的进一步发展，而且趋势已经成型。
家园 花“你还的给他准备画笔，颜料，还不如自己做，搞得很累” 还有一个问题是，当你费心把他培养的能自己画的时候，人家跳槽了。
家园 也有些感触 排程，写项目计划，写出来要所有人心里都清楚才行，否则一点用都没有。统一建模语言也一样，人心里没统一，它统一了也没用^^所以沟通的工作是不可避免的。
敏捷弱化了排程，但是加重了对沟通依赖。它要求几个人一起来画鬼，不是要大家更加密切地讨论怎么画鬼么？这是要工程师们达到心有灵犀的程度啊^^况且还得有个管事儿的人～
所以项目经理还是得在关键时间点前保持高度紧张，把所有人都通知到位了，确认没有问题了，才能放心。
新手问题没办法，还得因人而异。
客户那边问题比较多，要让某些人理解也不容易。目前看来最实用的就是用交互原型来确认了～
家园 说得好。项目管理的计划排程问题在项目实施时比 sow和wbs做得好都重要。我是对大型工业项目管理体会出来的。我接手过一个烂尾技改工程，当时已经把预算全部花完，设备全部采购到位，就是无法正常组装和生产（这个案例是很著名的，我在化工项目管理的教材上看到过），实际就是排程、沟通出现严重问题。我去时，首先解决的是技术部门和引进部门的互相不信任和诋毁。一边说对方是汉奸，买些破烂来，一边说对方是饭桶，没能力玩高级货（是买的西欧一家工厂的二手设备，基本是废钢铁价，所以对方既不包拆，也不包装。）其次就是找到问题的关键，确定合理的工作步骤，先后次序，不要眉毛胡子一把抓；其三是赶快找协作厂家生产缺项的零配件。花了6、7个月，总算试车合格。其间过程真的是焦头烂额。玩真实计划排程不像教科书上写的这么爽快，赏心悦目。
家园 问题是， it的制造业，设计、生产、制造这一系列流程还远没有像传统工业那样成熟。好像炒宫保鸡丁，几千年都这么炒过来了，流程非常成熟固定。it远远没有达到这种水平。机械领域我们听到有日系、德系的管理流程，这些规范都是千锤百炼过来的，非常成熟的东西，不允许任何人动脑筋改变任何一个小地方。这种成熟的标准、在各个岗位人员能够非常明确规范、责任和目标，这在国内it领域是不现实的。虽然已经有了大致的标准，大家都在向这个目标努力，但是离成熟还差很多。
炒宫保鸡丁只要一个厨师，总体控制一下就行了。管理涉及n个人，中国人的天性就是喜欢耍小聪明，总觉得你这套流程不行，要搞点新花样，所以最终结果会面目全非。
为什么考核一个算法，在印度工程师手里，一千人都用同样方法实现，非常标准；在中国工程师手里，一千人一千种办法实现。完全没有统一规范。这就是问题所在。
目前国内的很多项目经理只是在干普通销售的活，并不真正理解项目管理，对技术开发也相当陌生。依赖这些人做项目沟通，往往容易失败，特别是比较大的项目。