主题：【原创】我们为什么需要SCM -- wqnsihs

这一部分是ＸＸ公司SCM在开发准备阶段，我的一些工作日志摘要和一些当时随手摘录的一些相关文献提要（这里只能提供部分不会涉及侵权的内容）。所以比较乱，也没有内在逻辑性，但是我也不想后期再加工，反正自己就这水平，丑媳妇总得见公婆。

提供这些内容的原因，我想首先提供一个从流程化、标准化、规范化和制度化的角度来看零售业的管理问题的独特视角；二是看看中国管理最好的零售业碰到的问题（实际上我与很多其他企业高管交流过后，认为，所有在中国的零售业，包括家乐福、沃尔玛、华润万家、联华等等都碰到类似问题，只是重点约有不同。看这个案例，基本对国内零售业的管理问题就基本了解了）

1、随着XX大规模并购，不断导致管理危机

实践证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，缺乏一套有效的IT管理系统就意味着无法实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，也就是在经营管理的决策过程中只能盲目判断，而且也无法实现规范化的管理和有效的控制。

实际上国内很多连锁企业在门店规模不断扩展的经营中没有带来规模效益，反而是在发展到一定阶段时出现严重的经营困境，导致企业发展的相对止步，甚至被迫关掉新开的门店（例如华润万家，例如普尔斯马特）。

2、随着异地店面数的不断增加，异地拓展的分散办公管理、财务核算、人员考核、行政事物协调、业务流程畅通、监控、考核实时性等问题也日显突出，成为制约我们继续扩张的瓶颈（上海的运营费用比北京高25%）。

3、我们单店的效益的不断下滑问题（包括单位米效的营业额，营业利润，人员投入成本难以为继）的彻底解决日益成为我们能否活下来的关键，这些指标直接地反映出我们当前面对的主要问题已经不再是怎样扩大规模，如何多开门店，而是怎样使门店获得更多的销售额和营业利润，怎样才能将规模经营转换为规模效益，怎样才能实际的增强竞争力，怎样处理好片面规模化过程中遗留下来的问题。

例如：

（1）、某年5月经营分析结论：

★五一期间的销售组织不力。例如Ａ公司销售可比－11.1%,B公司销售可比－12.4%。而且集团综合可比也是下降的，说明集团经营不好是系统性的问题，这是很可怕的。应深入思考，寻求解决办法。

★A公司节假日来客损失明显大于平日，提醒店铺更关注假日销售组织，A公司可比销售虽仅下降－2.5%,但来客数下降已达－6.8%,值得特别关注。目前看来A公司问题不仅是商品问题。

★C公司月中转折下降后（5。1劳动竞赛结束后），后半月基本稳定，且有回升趋势，可喜。但从环比看并无明显进步，本月可比成绩较好是因为去年同期打击虚假销售，导致销售下滑所至，不能说明经营能力提升，未可盲目乐观。

★B公司后半月（5月14日后）可比指标明显扭转，且从来客增长看是良性的，但从5月销售可比增长累计＋5.4%和5月来客可比增长累计＋2%的成绩看，并不乐观。其4家新店一般第二年增长应在10％以上，效果应更大些，但实际增长乏力，为什么？最近几天XX店来客下降达50％以上，为什么？希望找到真正原因。

★本月利润大幅下滑，尤以A公司为甚，利润逼近C公司，绝对不可接受。

A公司利润下滑的主要原因是销售完成不好。赞返收入生鲜达成122.87%，食品达成91.96％，用品达成74.7%；但体现经营能力的净毛利达成率却不高，生鲜净毛利达成率69.68%；食品净毛利达成率77.25%；用品净毛利达成率82.26%。说明赞返收费高必然导致经营毛利下降，羊毛出在羊身上是颠簸不破的真理，天下没有又要马儿跑又要马儿不吃草的好事。而赞返收费过于强悍导致商品质量下降，直接影响销售。从企划部的《来客数下降原因调查分析》中可以得到这个结论，顾客离开我们的主要原因是商品质量下降。

以上数据终于让我们醒悟到，对供应商的索取不是可以无止境的，到了适可而止的时候了。我们的利润来源一定不能投机取巧，一定从提高经营能力和管理水平入手，才可以长远。经营能力提升可以开源，管理能力提升可以节流。

A公司是上市公司主力，这样的财务成果将使我们一切美好的未来变成幻想。

（2）、讨论：

★从目前的经营数据和毛利结构来看，A公司尚未跌到谷底。由于赞返寅吃卯粮和虚假销售的影响，A公司的真正销售恢复和经营毛利的恢复还需相当长的时间，预估到9月份可以到达谷底，通过一些措施，销售和毛利数据可以挤干水份，然后开始缓慢恢复，乐观估计到12月可以恢复到3月水平，但这个经营数据将是健康的，真实的。A公司的出路在于利用这次业绩回调的震动，下大决心进行经营模式变革，做出特色，增强竞争力。

★C公司经营规模仍在萎缩中。在目前的经营条件下，C公司的下滑仍不可避免，主要是来客下降导致。除了改变调整经营模式和业态创新，迅速扩大经营规模和激励员工创业外，没有任何办法。

★B公司的毛利结构是经营毛利6.6%，赞返11.8%，销售业绩中虚假销售比例（可以通过毛利损失估计）等数据与D公司业绩下滑前的情况一样，所以预示着B公司将步D公司业绩下滑的后尘。

★D公司场目前经营数据基本可靠，水份不多，可以认为到达谷底，但何时回升，要看经营管理水平提升的速度。

★经过调查，目前出现的经营问题表面原因如下：

a.政策导向：去年A公司采购人员完成90％任务便可获奖，今年要完成100％，而且销售指标上涨10％，毛利率上涨1％，出现鞭打快牛现象，采购无力完成，基本放弃。为防止连续三个月完不成任务被解聘，只好在第三个月作假，例如把前两个月的一些赞返集中到一个月使用等等。

b.考核虽然有15项指标，但真正与奖励挂钩的只有赞返一项，只要赞返完成，就有奖励。所以全力以赴完成赞返，导致品项数剧增，A公司半年内食品和用品的品项数从8500增到13000，平均每月增800品以上。而且对品项优化的重点工作没有兴趣，因为会控制品项数，导致通过增加引进新品收取赞返的困难。由于以收赞返为唯一目标的引进新品，导致商品质量下降，顾客流失（A公司5月顾客流失6％，原因24％是商品质量下降）。

c.结帐得罪了供应商，或者选择离开，或者不供应新品、广告商品、成长商品，例如宝洁、统一。且供应商应该提供的年底奖励也没有。品牌、优质品进货困难，B公司XXX介绍百货要与松下、菲利普、美的等等供应商见面都不可能。根本没有可以选择的优质供应商资源。而这些优质供应商都曾经是我们的合作伙伴。

d.管理水平低，乱订货（部分采购用大额订货收取回扣），乱退货（D公司退货率达到15％，B公司也是这个水平），导致供应商不敢多供货，定1000只送300，所以经常缺货。采购沟通也无法解决，因为供应商已经失去信心。

e.虚假销售。普遍做法是把C类收费转到A类，且比例甚高，（有的供应商买单量超过其在我们销售量30％）。假销售严重损失毛利和导致武功尽废，再没有努力提高商品竞争力和经营管理水平的意愿。

f.赞返收入寅吃卯粮，A公司有的采购在2月便把8月的赞返收了，B公司也有类似情况，一旦没有可收的，便离开。有采购讲只要让当XX采购，没有工资也干。

4、零售企业有其自身行业特性，实现五类信息的共享、交流是异地开店成功的保证：

（1）、业务型数据共享，主要指各种业务操作、单据、业务凭证交流、审核、跟进(订货单、验收单)；

（2）、销售分析型数据共享，主要指对经营管理提供指导、督促的相关业绩性的数据(各种销售分析报表)；

（3）、文档型数据，主要指各种行政、审批文件等不以数据库类型出现的数据；

（4）、多媒体型数据，主要指语音、图像数据交流，例如会议、业务沟通等。

（5）、促销管理数据，主要是各种打折，降价处理数据。

5、必须搞好与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，这样可以降低成本，加强供应链源头采购的竞争力，让供应商自己来实现货架和库存管理，通过这种合作，可以有效控制库存和缺货，解决后顾之忧，把更多的精力投入到对顾客服务管理方面，增加顾客对自己的满意度。

这样供应商也优化了自己的管理，双方达到了共赢的目的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。

6、现在，零售商必须要参与到生产商生产计划和控制中去，及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善，将消费者的意见迅速反映到生产中，不再像以前那样简单地当二传手或者电话话筒。零售商也能因为适销对路的产品，提高顾客的购买度、忠诚度，使自己在同行竞争占有主动权，形成企业经营的良性循环，变供应链为价值链。

7、确保运营和采购之间的有效沟通，做好中间物流链的工作，防止信息孤岛产生，进而门店缺货，顾客满意度、忠诚度下降等一系列问题的出现。

（1）、运营和采购之间的沟通不畅是缺货的关键因素。在商品管理方面，由于信息不畅通，总部采购部不能很好地把握各门店的差异需求，往往在采购过程中只是凭经验下单，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也因为商品滞留使得没有更多的货架来摆放畅销产品，导致资源极大浪费。

（2）、在数据管理方面，由于信息系统落后，总部和门店数据库数据常常严重不符，经常会出现门店经理已在系统上下达订单，而采购系统却没有给出相应的补货提示，导致门店缺货。

（3）、相对于其他行业，零售行业顾客的忠诚度应该说是最低的，往往是哪家便宜去哪家，哪家好处多去哪家。为了吸引顾客，抢占市场占有率，商家往往只能使出打折促销这样的“杀手锏”。那么，对于商家来说，何时打折，哪个分店打折，什么商品打折，打几折等等这些对促销商品和促销人员的管理也成为了比较头痛的问题。因为商家不光要保证营业额的增加，还得在增加营业额的同时也要确保利润率的增加。总部要想实时、准确、完全的掌握到这些终端数据，然后对异地的各分店的商品定价、打折促销作出正确的决策，显然只有靠信息技术才能做到。

（4）、对于外部合作伙伴，所有供应商均可登录该平台随时查看自己的订单，甚至查询自己商品在连锁店的销售、库存数据，从而决定是否需要补货。此外的网上对账功能也能够提高结算效率。

8、门店缺货是我们的癌症，我们必须马上解决。

缺货问题不仅仅是门店的理货人员的问题，它还和采购买手，门店店长，配送中心，财务，甚至人事部都有关联。客户常常因为想购买一盒鲜牛奶而缺货，导致影响了购买面包，口香糖以及当天的其他购物计划。

罗兰贝格的调查报告中，畅销品缺货被认为是一个不容忽视的问题。缺货调查反映：中国的终端缺货率在10％左右，这一个水平远远高于国际平均的7％左右的水平。

罗兰贝格调查发现上海超市的缺货状况好于国内其他城市，但是这些超市的库存水平也比其他城市要高。上海超市相应库存一般为30至40天，比外地超市可能多出10天左右，虽然缺货状况能改善，但并不说明供应链的效率更高。

9、造成缺货的瓶颈环节存在于5个方面：

（1）、单品过多，货架过少；

（2）、门店后仓狭小，影响周转；

（3）、缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货；

（4）、零售商与供应商之间缺乏诚信与沟通；

（5）、供需双方的物流配送质量不能保障。

10、零售业绩效取决于供应链管理，供应链的各个环节都必须提供价值。　

11、XX目前的情况是一旦发现因为货架上没有顾客所需的商品而导致销售量下滑，采购人员便会从供应商处大量购入商品，使门店中的商品堆积如山，最终又会导致门店持有过多商品，引发存货、货架和库存管理的问题。

12、有没有一种方法，既能增加货架商品可得性，又能使零售店保持最低的库存水平？为使损失的销售量降至最低，保持适当的库存量，或缺货时，向顾客提供替代商品以满足其需求？

13、经分析发现，XX门店存在以下通病：货架上的存货量不够，没有很好地遵循门店内部的运作流程，库存记录不准确，店后的布局复杂，店后的库存过多，离店的补货流程过于薄弱。有40%至70%的缺货是门店运作失误所导致的，包括库存定位不准确、库存管理薄弱等。

14、我的核心问题：

（1）、如何提高需求预测的准确度；

（2）、如何实现采购的专业化分工和推拉协同；

（3）、如何实现品项管理和店铺货架空间管理优化；

（4）、如何实现需求预测驱动的内部供应链；

（5）、如何实现简约的店铺销售模式；

（6）、如何建立处理收货、补货、库存准确性、销售指导原则和有效的劳动力匹配等问题的简单可行流程；

（7）、如何建立可操作的运营和业务的绩效衡量指标。

目前以上问题的存在实际体现的是巨大的浪费。我们有六百家店，配送中心根据每个店的销售订单，汇总以后给供应商，供应商把货供过来。可能每天都有2000多个员工在订货，每一个订货人的判断能力和业务能力都会影响订单。随着消费者需求的变化，订单可能有的时候太多，增加库存，造成坏账核销，例如有很多食品是要过期的；有的时候太少，供不应求影响销售。这样就经常在高库存和低库存之间出现牛鞭效应，大幅震荡。导致商品巨额浪费。

如果能够通过所有对店铺销售数据和库存数据的处理，对某一个产品前几天或者去年的数据来做出订货预测，在这个基础上下订单，订单不合理或者高库存的情况大大减少。（实际上沃尔玛在供应链过程中的浪费减少30%左右。）

15、完善的供应链管理与供应链的任一环节都休戚相关，例如为不同商品建立并分配正确的流通路径、订购频率，供应商提前履约订单；及时向配送中心和门店运货；拣货的准确性、门店配货、门店需求与补货订单的匹配性等等。

16、目前降低牛鞭效应方法

消除导致需求暴涨的价格促销，同步计划周期，采购和订货分享预测和需求信息，通过供应商管理库存等程序来简化补充过程。

17、供应链本质上不是一条链，而是一个网络

供应链网络需要的信息包括五大类：产品信息；客户基础数据；供应商基础数据；仓储信息；运输数据。此外，由于需求的波动性，还必须考虑需求随着时间变化的特征，例如：服装产品具有典型的季节特征，大多数服装企业一年按照四个季节运作；啤酒饮料行业具有典型的季节特征，夏季与冬季销量差异巨大。

对供应链网络影响最大且容易变化的基础信息是需求规模。

一般来说，通过网络优化可以帮助企业降低5－15％的物流成本空间。

18、月库存周转率（月销售额*2/（月初库存+月末库存)）、库销比（当月平均库存/销售额）都是分析的过去的事情，对于企业管理来说，更希望看到未来的情况，也就是看看手头库存可以支撑多少天的销售：当前库存/未来的销售计划。

19、供应链管理的目标一是供需平衡；二是降低供应链运营成本。供需平衡是供应链管理的首要目标，但是供应链不能一味无原则地适应需求，如果不对需求的规范性进行限制，供应链可能为一些独特需求付出超额代价。比如：满足边远市场地需求，物流成本太高；满足定量小的订单，物流单位成本高；满足大量紧急订单，紧急采购，小批量采购导致采购成本高。为此，在衡量供应链管理的需求满足率的同时，还需要衡量需求规范性。

销售计划用于指导供应链运转，衡量计划准确性，可用销售计划与实际发货数量比值计算。

对订单的衡量主要是客户下单次数，最小订单起订数量，平均每订单订货金额等。此外，还要衡量订单在时间上的均衡性。

衡量不一定是为了考核，是为了让业务行为逐渐向合理的方向转化。事实上，无法要求门店按照规范的方式下订单，我们只能主动去适应，但是必须衡量需求规范性。

20、老问题：如何调动公司内部各个部门为客户提供服务和产品的积极性？新问题：在调动公司内部各个部门积极性的同时，如何协调供应链上各个企业之间的活动来为市场提供产品？因为供应链管理导致从跨部门整合到跨企业整合。

跨企业整合有很多方式。丰田采用的准时生产方案（just in time），沃尔玛和戴尔的供应商管理库存方案，都是属于行业内专属方案。还有一些公共的或是行业水平的方案，如应用在杂货店和快速消费品行业的有效消费者反应方案、合作计划、预测与补给方案，比如第三方物流，利用不同行业公司的网络产生的规模效应来降低成本。

加强企业间合作可以降低供应链相关的费用，提高企业的响应速度，但是创新和利益可能转移到竞争者和潜在竞争者那里，从而削弱了自己的竞争地位。

21、老问题：如何使产品分销成本最小？新问题：在继续减少产品分销费用的同时，如何使供需平衡的成本最小？

22、日本的7-Eleven就是一个很好的例子。他们一方面收集销售终端信息，另一方面统计购物者的人数，这些信息注入到反应迅速的供应链中，每天供货可以达到三次，使得日本7-Eleven面对日新月异的消费者需求表现十分出色，在日本便利店行业中创下每平方尺销售额最高的佳绩，一年库存周转55次。降低成本的同时增加了销售额和利润，市场上需要什么，手里就有什么。

23、另外两个著名的例子是戴尔和宜家。二者的模式刚好相反。戴尔采用的是“订单生产”（build-to-order）的方式，没有成品库存，和采用“库存生产”（build-to-stock）的竞争者相比反应灵活。宜家采用的是“库存生产”的方式，增加产品库存，来战胜缓慢的“订单生产”的竞争者。

戴尔公司觉得很难预测什么样的产品配置会好卖，也就不知道更需要哪些电脑配件（比如，多大的硬盘，多快的处理器）。因为配件供货时间要提前很多，所以他们必须根据预测来购买。戴尔通过调节产品的价格来应对供应-需求的不平衡，比如降低某种机型的价格来刺激某些滞销配件的销售。戴尔做到这点并不难，因为只需要在网站上改变价格即可。戴尔把这种方法叫做“有什么卖什么”。这种方法带动了需求和销售的增加，同时避免了供需不平衡带来的成本。

24、高露洁发现要想和沃尔玛保持紧密的关系，需要非常注意对方货架上所有的存货品种。有时这意味着简单但超出常规的努力。比如，通常英国制造的牙膏或是中国制造的牙刷是经过海运，再用卡车运到美国的分销商那里。一旦牙膏缺货，高露洁会马上把产品空运过来，以保护在沃尔玛的生意。

25、SCM可以通过对产品信息内容数字化，建立客户关系管理和定价系统，支持提供实时信息，让顾客在价格、产品规格和有无现货中进行选择，帮助销售人员理解需求弹性和个别的消费者偏好，从而做出更恰当的销售建议，不光提高了销量也提高了顾客的忠诚度。

• 我的经验主要在下面一些帖子里，连接