主题：【原创】牛鞭效应研究文献简述和我的问题 -- wqnsihs
家园 【原创】牛鞭效应研究文献简述和我的问题 一、文献简述
牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
牛鞭效应产生的主要原因主要是门店或零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向配送中心或批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%)*(1+Y％)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。
1、 产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面：
（1）、需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；（2）、价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量；
（3）、订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；
（4）、环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求；
（5）、短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应；
（6）、库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应；
（7）、缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应；
（8）、提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。
由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。为此，必须运用先进的管理技术和信息技术对它加以妥善解决，消除需求信息的扭曲和失真现象。
2、目前消除牛鞭效应的方法主要有以下8种：
（1）、提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性；
（2）、实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求；
（3）、业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求；
（4）、订货分级管理。根据“二－八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；
（5）、合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应；
（6）、缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应；
（7）、采用业务外包。外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险；
（8）、建立伙伴关系。通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会。
3、信息技术可以有限减少牛鞭效应
如在企业内部采用ERP和APS系统，在企业间采用供应链管理SCM系统，运用Internet/EDI技术，开展电子商务，对各信息系统进行集成，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务。例如：
（1）、采用SCM系统中的联合预测、协同计划、预测与补货CPFR、供应商管理库存库存VMI和JIT II等技术，就能实时地获得下游的真实需求信息，及时准确地进行订货，消除预测不准和批量订货等造成的牛鞭效应；
（2）、采用Internet/EDI、电子商务和企业应用集成EAI等技术，能实现业务信息的及时传递与共享、上下游间业务过程的整合与紧密衔接，能有效消除由价格补货、环境变异和短缺博弈等造成的牛鞭效应；（3）、运用供应链协同、分销商一体化DI和VIM等技术，能够减少库存失衡和企业间实现库存共享与转运调拨，使它们无需再各自持有高额库存；
（4）、运用APS管理系统、第三方物流3PL和第四方物流4PL技术，通过计划的优化与准确性或业务外包来缩短采购的提前期。
二、我的问题
现在理论上讨论解决牛鞭效应的方法，我认为都有不可行问题。
1、零库存运作实现是极为困难的
这是因为，供应链是一个多环节、多通道的复杂的系统，任何天灾人祸和不确定因素都可能会导致上游的供应中断，这种供应中断哪怕是短时的，也会给企业和整个供应链带来严重的损失。
以我管理过的大型制造业，例如XXXX，大型零售业，例如XX，大型航空物流业，例如XX等等的经验来看，所有企业都存在致命的杀伤：牛鞭效应。牛鞭效应的表现在制造业和零售业是高额库存与渠道缺货并存；在航空这种服务业是局部运力过剩与局部运力不足并存。 在供应链上，企业为了保证日常业务的稳定运行，随时能为客户提供满意的产品和服务，必须备有一定的库存。然而，如果企业或供应链上的库存过多，会造成成本过高和资金占用，影响企业乃至整个供应链的盈利；而库存太少，通常又会发生缺货风险，将导致企业无法有效地组织生产、无法快速准确地为客户供货，不能按期履约合同，甚至丢失订单、丧失客户。
2、采用信息技术平台降低牛鞭效应影响实施上效果不理想
因为任何先进的系统都是按照人的指令去运行的，任何先进的技术也是为人服务的。 而目前解决牛鞭效应唯一的有效的办法实际上就是准确预测市场需求和链上各个企业互相信任。 准确预测市场需求需要信息共享。由于各家企业的运营模式不同，就是最复杂的SCM，例如SAP的系统，也只能整合、包含几十种运营模式，远远不能穷举，而且穷举也是不经济的，系统过于庞大，无法运行。所以信息共享总是有限的，例如XX的SCM大约可以满足60%的供应商信息共享，这已经是非常了不起的成就。所以想准确预测市场需求是不可能的，所以牛鞭效应必然存在，不管你用什么系统，至多减少杀伤力。 实际上消除牛鞭效应最重要的因素是上下游企的业间建立紧密的伙伴关系，只有在供需双方相互信任，利益共享和风险共担的基础上，才能公开各自的业务数据，共享信息和业务过程，也只有在企业达成这种伙伴关系的前提下，利用先进的信息技术和信息管理系统，才能有效地解决各种因素的影响，真正地消除牛鞭效应。 而在市场规模一定的前提下，产供销三家的利益是零和的，一家的利益增加，往往导致其他家利益受损，所以趋利避害的结果就是互相玩心眼，让他们互相信任，同舟共济，简直就是缘木求鱼。
互相信任、资源共享，信息互通这种情况只有在龙头企业，例如物流业或零售业从股权上控制了所有环节：物流配送、交易平台、促销平台、结算平台、增值服务平台以后才会真正实现。 XX就是为了解决牛鞭效应，引入了SCM，为了使用SCM，引入流程管理，结果流程管理成为XX今天核心竞争力：精耕细作的核心组成部分。所以XX找到金刚钻是因为管理危机的刺激，为了生存下去才被迫走上的一条风险道路：为高速行进的汽车在开动中换轮胎。
3、所以我看好物流业或零售业整合供应链，通过信息共享、资源联合调度、供需平衡计划和资源配置动态优化技术，提高供应链运营效率
同时通过控制物流平台、信息流平台（网络营销平台）、资金流平台（网络零售银行或第三方支付平台）、人员流平台（客户交易平台），消灭工作流瓶颈，降低业务准入门槛，通过降低客户交易成本、结算成本、管理成本；扩大成交概率、增加成交量；加快资金周转速度、减少资金归集风险、增加循环信用融资规模等等手段，获得市场份额和创造新的市场需求。
这将是一个巨大的市场，将产生巨型企业，但是对企业高层的协同管理能力、风险控制能力和市场需求理解能力将是巨大的考验。
元宝推荐：爱莲, 通宝推：明心灵竹,三叶虫,
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 JIT只有供应链的一环可以做得到 由一家企业出面整合供应链，在零售行业可行。这是因为零售商在链条中处于特殊的‘两面市场’地位（Tow-side market),整合有助于降低交易成本。但是对于大多数制造业，链条中的任意一个环节都没有这样的优势地位，行业的垂直整合很困难。
常说的JIT，其实只有主导整个供应链条的一家企业可以做到。而这样的企业对其上家有隐形的担保--在其资金紧张时施以援手--所以JIT也是有成本。信息化可以降低这个隐形担保的成本。
家园 提个问题， 下游在以后订货的时候不会自我调整么？在以后的订货中减少订货以达到平衡
否则生产和销售都面对库存积压问题。
家园 我太差劲了 还以为是牛的小弟弟，面壁5秒
家园 献花党的胜利 惊喜：所有你加的好友，在本帖先送花者得【通宝】一枚
鲜花已经成功送出。
此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】
一个小疑问，是不是没我和作者的份呀？
真是这样那也太不人道了吧！
家园 好像是(1+X%)*(1+Y％)100件 有个小建议，如题。
这样向上乘是指数幂变化，确实多几层就变化很大，如果是加法就没这么明显了。
家园 说得对，应该是乘数效应，笔误
家园 牛鞭效应的实质和对策 其实就是在供应链内的信用缺失和分级制度的缺失。
或者说是另外一种囚徒效应，就是在整个供应链的每一个节点都在追求将自己的风险尽可能的降低的过程中（将自己能拿到的货的余量放大，以保证自己不会断货）反而大大增加了整个系统的风险。这实际上是经销商对他的上级缺乏足够的信任，同时也无视自己的信用，缺乏自我的信用约束。
这其实可以用建立系统内的信用制度和分级制度来控制和降低系统的风险。
所谓信用是说话算不算的问题，所谓分级是规模的大小的问题。
分别设一个信用系数a，就是说到达一定的信用等级的时候，就可以有相应的权限，就是可以比上一个销售周期的销售量的基础上多得到一些货，这个应该是递增的；规模系数b，就是说当销售规模到达一定程度时候可以有的相应权限，也同样以上一个销售周期的销售量为基础，b这个值，不应该是递增的，在一个销售地区的，对某一类产品的人均消费量达到一个数值前，可以是递增的，过了这个数值应该是递减的。以啤酒为例，2004年，德国是人均115升，中国是22升，据此老外认为中国的潜力巨大，但是中国最大值肯定不是115升。所以在当销售数量已经接近与此类商品的上限的时候，不下降已经是很好的了，这个时候的规模系数肯定越小越好。以燕京啤酒为例，燕京啤酒已经占据了北京市场的90%了，所以燕京啤酒在北京的销量剧增是根本不可能的了。这是燕京啤酒在北京的规模再大，他的规模系数反而比较小。
那么总权限就是a+b，基数就是上一个销售周期销售量。如果经销商的要求超过上一个销售周期销售量X(1+a+b)，那么超过的部分就要出一定比例的现金来买，现金比例一定要大于50%，这样就是限制了经销商滥用信用的风险。而上一个销售周期销售量做基数则剔除了风险的累加效应，使得企业的销售预算得到控制。
具体a和b怎么设，请从企业的实际，老板的野心和容忍度出发。
家园 我承认我不纯洁。这个效应不如叫鞭子效应。 哈哈，牛鞭太具象化了。
家园 那是从英语直译的 Bullwhip effect
家园 送花!