主题：工作随笔 一 错误的管理心得 -- beiba

工作十几个年头了，大部分时间是个工程师，其中断断续续当过几年底层管理人员，最新的经历是在创投公司实习了几个月。不管在哪个阶段，都是默默无闻的小角色。

十几年碌碌无为都过来了，不过，每当回忆起《钢铁是怎样炼成的》，还是不自觉的被感动。甚有自知之明，不期望干什么大事，于是立下了小人物的志向：努力传播一些毒素。过敏读者看到这里就可以打住了，不是目标群体，请节约时间。

文章会分成三四部分，先回顾管理者的经历，然后是工程师，然后是投资及其它。更新随心所欲，诸位（如果有读者的话）不要大惊小怪。

最开始不从工程师，而从管理者的经历入手，原因有两个：一是工程师这段经历太长又太平凡了，很难提炼出最核心的东西来，得先热热手；二是作为管理者明显比较失败。成功都是偶然的，很难找原因；失败是必然的，看出关键相对容易。

既然是失败的经历，说明在关键节点上做的事情不正确。确实，自己基本上算是一个努力做错事的人，这可能是现状的根源。下面就是总结做错事的心得。

很多管理学经典书籍上都说，要在正确的时间，正确的地点，用正确的人，正确的方法，做正确的事...n个正确，从数学上来讲，就是要同时最优化n个目标，用屁股想也知道不可能。其实聪明人都知道，管理的精髓只有一个，管理就是管人，挑选人最重要。

但是，怎么判断人？这个世界上，有一种方法有效，就是做错误的事。

最多的时候也带着五六个团队，二十几个人。有时候，借着质量管控或者效率提升的名义，制定一些看起来合理的指标，去干涉内政。事实上，不亲临第一线，自己也知道定的指标多半不靠谱，这么做就是犯错。不过，鉴于自己在技术能力、经验、资历、团队中的位置等等各种理由，其他人不这么认为。会有人在方案实施前就有理有据的反对，这类人多半要留神，他们要么是有真材实料，更可能是找理由搪塞的懒汉---要鉴别就是让他们去做，只嘴炮的就是后者了。更常见的是刚开始是表面上普遍的拥护，方案实施一段时间后，会有第一个人跳出来据实反对，敢和上司顶。还有人全心全意的信任和服从，他们要么是不懂，要么是马屁精---最好再犯点明显的疏失，把后者挑出来。

有一次在年度考评的时候，做了一个大错事。团队中有一个能力很强的leader，所有交给他的任务都能出色的完成。也很有团队精神，知道团队成员的长短处，了解队员的需求。他团队中也有一个很优秀的成员。不过，由于普遍的认为leader贡献大于队员（在掌握更多资源的情况下这也是事实），在升职机会只有一个的时候，大家都认为应该选择这个leader。然而，我找到这个leader，对比了两人的成绩，然后是结论：虽然考绩两者同样优秀，我决定把升职机会给另外一人。这件事的直接结果是leader很不高兴的离职了，关键位置上公司有了一段空白期很被动。这件事给我一个启发，考评时升职的安排是犯错的最佳时机之一。

下面讲发生在一个平行世界的故事，现实中如有雷同，纯属巧合。A创立的公司M经过数十年风斗，已成为业界屈指可数的重量级企业，在市场上呼风唤雨。竞争对手对头公司N想方设法把A手下的一员悍将B挖走。A勃然大怒的不只是B带走的商业、技术资源，B在M中的人脉资源也会给N带来更好的挖角机会。A把事情做得很绝，不仅把B告上公堂，甚至几年后当B遭遇不幸，A也放出话来，严禁M公司内的故交好友去探望慰问。

脑补一下，A接下来会知道什么：不久，有C、D前来密报，公司内E、F不顾禁令，偷偷跑去探望B。

当然，犯错的手法很重要，刻意的犯错，会让被试错的对象知晓动机，只会带来负面效应。不是无意中做错事，而是似无意的做错事。看似无意、政治正确的犯错，才有其价值。

做错误的事，要判断主要矛盾是外还是内，要选择正确的战场。

当事物发展一帆风顺，好比说公司竞争力强，市场份额正在快速成长，说明外在矛盾不强，那么内在矛盾就是主要矛盾。这时候，以触发内部矛盾的内部事件来试错就是合理的，举例来说，公司业务一片大好，内部IT平台是未来关键支撑点，那么，让销售副总兼任IT副总就是合理的错事。等到内部有人忍无可忍要捅破天时，就知道谁适合领导IT平台建设了。

而当外部矛盾大于内部矛盾，试错战场就必然要在外部。历史上，长征中遵义会议实际上是个迫不得已的决定，之前的各种试错（共产国际是个诚心犯错的好手）终于把人都分清楚了。

判断出正确的人和错误的人，同样重要。所谓正确的人，就是知道做正确的事而且能坚持原则的人；所谓错误的人，是知道什么正确但是没有原则的人。这两类人都是少数，大多数人是随波逐流的。管理者最关键的任务是把三类人分开。

管理者还有一个重要任务是把正确的人培养起来。人是能成长的，而且在错误、挫折中成长最快。我自己带团队时，有和各个leader一起开周会的习惯。通常周会前面5~10分钟，会安排轻松话题，大部分是自己当时的兴趣点，例如投资（其实就是炒股），业内热点新闻，读的各种杂书心得等等，一方面让各个平时弦绷得太紧的队友们放松一下，另外也顺便满足自己的表现欲。有一阵特别迷炒股，连续好几次都在这个话题上打转。前面那个后来离职的leader就私下找我，委婉的劝我不要老在公司谈论股票，被小小打击的同时，也注意到他是可造之才。这种优秀的人才，对自己职业发展的期望都较高，当时就直觉公司能提供的机会长远来看不能匹配他的期望。所以借鉴顾璘打压张居正的经验，给他来点挫折。离职并非最后结果，也不一定是坏结果，所以内心仍然坦荡。

管理者另外一个重要的任务，是把大多数随波逐流的人分化开来，要分化很简单，不断的犯错就行。有句话叫上行下效，用试错的方法分化随波逐流的大多数同时，被分化的人是跟着领头人走的。所以，分化的结果可能是分化出一堆正确的人，也可能分化出一堆错误的人，结果就是物与类聚，人以群分。立身要正，然后才能找到想要的人，反之要让人大失所望。

对于正确的人，大家都知道该让这种人干嘛，哪里火坑哪里放。

错误的人，有时候比正确的人还有价值，关键看怎么用。历史上，明君下面除了贤臣，奸臣的存在是非常有道理的。当自己由于种种原因没有办法亲自当搅屎棍时，这种人就体现其巨大价值了。文革期间，毛泽东头脑很清醒，中美建交，进入联合国并成为五大流氓之一，就是明证；然而用四人帮，就是前面这个原因。

当然做错误的事，必然要承担后果，世界上没有免费的午餐。不断的有意犯错，一个直接后果，团队中的骨干上司觉得特别好用，一直抽血一样外调；另外一个后果也很明显，试错不是仅仅对团队成员的，上司和同事们并不笨，犯的错误都看在眼里，很多时候其实也在挑战既有架构。早期团队有强烈的人才培养需求时尚能容忍，但总是合不到一个拍子上，当团队渐渐成熟后，被边缘化是必然的。

像自己一样的努力犯错的管理者很稀少，非主流的言论不足为人道。不过，只要能引起一个人的共鸣，都算没有浪费时间，不管是作者还是读者的。