主题：关于债务，近期的两件事 -- 闻过则喜

我不是软件业的，不太了解你们行业的情况。随便说说我自己的一些理解吧。不当之处，大家再讨论啊

一，从产品的角度讲，管理可以分两个阶段。一个是项目开发阶段的项目管理，一个是产品生命周期阶段的产品管理。

项目开发阶段，应该就是你说的项目；产品管理阶段，是在项目结束后，对产品进行生命周期管理的阶段。这个阶段时间很长，比项目开发阶段要长的多。

做的好的矩阵管理，在一开始策划时就包含产品的生命周期管理。所以在这个产品生命周期之内，项目团队都不会拆散。当然，在项目开发结束之后，大部分资源会到另外的项目中去，但是会保留一些资源（例如产品工程师等），对产品进行生命周期管理。在发生质量问题时，原项目团队仍然可以被召集起来，解决问题。

这样就和你说的agile是否有些接近了

二，矩阵管理分强矩阵和弱矩阵。区分在于PM的权力的大小。如果PM只有协调权没有指挥权（考核权），那就不能叫矩阵管理。矩阵管理确实会导致双重领导，所以PM和DM之间的协调就很重要。如果两者不能协调，那一定出问题。所以推行矩阵管理，对管理人员是有要求的。是要先达成某些共识的。

三，10分钟搞定的活，走流程需要2周。这说明这个流程存在问题。这是很多公司的通病。很多流程都是咨询公司制定的，看上去完美华丽，其实过于复杂且不中用。但流程的存在又是必要的。10分钟搞定的活，通过一圈流程，一则可以知会所有相关的人，二则可以规避可能存在的风险。所以流程一定要实用，要重实效，而非形式。

四，公司和个人不能reuse 知识。这和矩阵管理无关。在项目开发中，大家都会认为产品做出来的，项目就结束了。其实不然，真正项目结束的标志，是在总结完所有的经验教训之后。养成这样的管理习惯，自然而然就会有很多可以reuse的ip或code了。

五，项目开发团队在什么时候介入开发。这也是需要考量的。测试的人员，不应该在项目快结束的时候进入。应该在一开始的时候，应该就参与了解项目，然后在项目进行到测试阶段时，他已经做完热身，可以马上进入角色了。这样项目的衔接会好很多。

六，人员流失的问题。这个问题真的很难避免。需要加强培训，让新人迅速成长了。

如果以上几项都做好了，是否和敏捷管理差不多了呢