主题：【原创】谈一谈企业架构（序） -- zhutou

企业架构队伍设置与责任

架构是一种平衡的艺术——某架构师

一般来说，企业架构很不幸的不属于直接贡献价值的队伍。IT在大多数公司本身就算是后台，在后台部门中做一个不直接贡献价值的队伍（相对于开发测试等），真是不幸中的不幸了。当然，本身企业架构是否应该从属于IT还是一个未完话题，这一点我会在之后的国外EA发展中阐述。

作为一个不幸中的不幸，怎样存活？寄望于CIO的重视或者领导团队对于当前“潮流”的追随，当然可以苟活一阵，然而长期来说，一个没有价值的队伍在充分竞争的环境中是难以生存的。从另一个方面来说，合格的架构师们一般都属于精英阶层，收入和素质往往相对其它队伍更高，这也进一步要求作为架构队伍的主架构师或者架构总监能够将队伍的价值通过适当的设置充分体现出来。

一个比较常见的错误就是望文生义，比如只在架构队伍中设置若干企业架构师，而不设置相应的业务架构师或者解决方案架构师。这种设置，由于企业机构师的特殊性，往往会导致“象牙塔”的情况。即架构师们专注于自己创造的完美前景，而缺乏与外界包括业务部门和IT部门的互动，更不用说怎样让自己的愿景落地并在一些项目中实现了。笔者曾经提供咨询服务的一家澳洲银行就有这样的情况。项目经理和成员当时形容企业架构师们坐在云端（sitting in the cloud)，难以触及也无法提供方向。这样的队伍当然难以提供价值。

另外一个极端则是项目架构权力过大，缺乏企业公司级别的统筹和规划。体现在设置上，就是项目架构师（很多情况下甚至是项目经理）负责选型和方案决定，造成孤岛或者重复建设。这可以说是目前国内甚至亚洲大部分企业的现实情况，也是企业架构在国内推行的主要动力之一。笔者目前供职的公司，在若干年前进行IT队伍大整合前，就是这样的情况。类似的一个客户关系管理能力（功能），两三个业务部门都通过不同的项目上了不同的系统。同样的一种文档管理系统（Data Management System DMS）需求，整个公司有超过5种不同实现。这就是典型的缺乏统筹的后果。

怎样避免走向以上的极端，而达到平衡呢？

首先需要能够在企业（enterprise）和项目（project or programme）之间取得平衡。这就要求架构队伍必须能够在企业和解决方案之间建立联系，即需要有对应的企业架构师与解决方案架构师。需要注意的是，这里的解决方案架构师并非所谓技术专家，而更应该是架构队伍派往项目中的大使。对他们的要求其实是异常复杂的，因为他们必须要有企业级的视野，同时兼具对项目细节的触觉。企业架构师则相应的可以将更多的精力投入到研究与趋势考虑中。例如企业集成架构师（Enterprise Integration Architect）可以更多的参加SOA国际会议，了解主要提供商的发展方向。企业信息架构师（Enterprise Information Architect）则可以对现有企业中的信息进行分类和建模，并与企业安全架构师（Enterprise Security Architect）一起对各类的信息制定安全规范和设计条例。

其次是要能够在业务和IT之间取得平衡。这要求一些架构师们可以把业务的长期远景（Vision）与IT的发展方向联系起来。这些架构师需要能够与业务部门交流和联系，并根据自己对于IT发展方向的预测和了解，帮助业务部门制定发展蓝图和纲要（Blueprint and Roadmap）。这些架构师就是业务架构师（Business Domain Architect）。从严格意义上来说，这些架构师也属于企业架构师，但是他们的兴趣如上所述与企业架构师略有不同。他们以自己对业务的深刻了解，为企业架构师提供业务知识，以确保企业架构师的研究方向与公司的业务发展方向一致。他们也从企业架构师的研究中取得成果和营养，帮助自己制定蓝图和纲要。

架构队伍需要一个强力的领导。主架构师是一个极其具有挑战性的位置，它需要候选人具有超强的学习能力（否则无法与整个公司的业务发展和新技术潮流同步），过人的沟通交流能力（很多架构方向需要CIO乃至CEO批准，同时架构的实现需要与项目经理或者开发主管交流，有些架构设计会有限制无法照顾所有人的需求），令人信服的领导能力（大多数架构师是经验丰富的专业人士，有时会难以推动和管理），当然最重要的，还要有极深的IT背景和经验（否则无法对很多问题或者方向作第一时间的判断）。这些要求几乎不可能完全被达到。然而相应的，一个出色的主架构师，能够为整个公司带来清晰和可计算的价值，并且能够显著的被管理层发现和欣赏。一个出色的主架构师，很多情况下都会出身于好的咨询公司，或者可以从成熟的架构队伍中提拔。

TOGAF提供了一些架构队伍设置的参考方案。以上则是我根据个人经验提供的建议，供大家（尤其是国内思考新设立架构队伍的企业）参考