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您所指确是核心问题！

卖牛肉还是卖牛奶？

当前已投建一个小厂，做所谓“二次开发”，即匹配不同的设备和环境设计制造我们的产品（集成形式各自不同），难度不大。市场方面确实正在双管齐下，都在打市场摸索阶段。费琢磨的是这两条路径对结构、团队的要求是差异挺大的，这是个投资不大的项目，长期必须判断并集中一切资源走其中一个：

1、卖牛肉- 目标客户是整机制造厂，现已在谈几个主流厂，建立了一个示范机组。

有利之处是 规模效应，现金流好些。

不利之处是 主流厂就那么十家八家，我们议价能力低，批量价格必然低。（整机市场正在打价格战，价格年年下滑）。

长期看扩展业务空间也被限制了。

一次性销售，只有产品坏了或升级换代才有二次销售机会。

对整机厂的价值：由于行业发展过快，质量实际是萝卜快了不洗泥，而机组设计运行寿命为20年，近年业内已普遍有个看法，机组运行3-5年后会故障率"跨越式增长"，随机组附带监测设备，可以早期报警，避免重大的设备损失，这样为整机厂的产品竞争力上加了个小砝码。

这条路径对组织结构运营的影响：典型的制造业形态，工厂为主，加小的工程实施、售后服务队伍，集中的大客户销售形式。

2、卖牛奶- 目标客户是最终用户，现在也在谈，正在努力争取建示范机组的机会。

有利之处是 最终用户相对分散，议价能力稍好。

长期扩展业务，做增值业务自由灵活。非一次性产品，服务可以多次销售，攻下一个客户即是长期的“自留地”。

不利之处是 上规模慢。市场培育要花时间和成本。

对客户的价值：当前用户注重建设轻视运行维护，运维预算低且基本都给挪用了。运维不到位，设备工况不佳且无人掌握精确的数据。随运行年限增加，必然出问题。采购检测服务，可以把隐患都挖出来，避免出重大损失。

对组织结构的影响：工厂与现场服务并重，现场服务优先发展，组建充裕的现场工程师团队，二次开发便携式检测设备，做标准化的服务包，销售用分区域建办事处及代理方式。

目前两条路径都在闯，我自己倾向卖牛奶方式。