主题：贺收费站起航，贴《wxmang解惑集》----A -- wxmang的书童乙

国情不同。中国央企并不是严格意义的企业，例如要承担稳定[wxmang]于:2010-01-2320:16:54

地方的任务，要承担很多无法用金钱表示的社会责任。举例而言，我们某地有一子公司经营不好，受到总部处罚，当地省委书记和省长就联袂来京说情，因为企业解决了当地部分就业问题。甚至隐含威胁：如果你们敢关掉这个企业，你们在本省的其他企业也得完蛋。再说国资委无法任免央企领导，所以也就没什么力度了。你一定听过安定团结贷款，也一定听过维稳就业，这就是央企的责任。国资委也无可奈何。所以没办法完全按照市场法则来监管央企，因为他本来就不是一个真正的企业。

只有当央企成为真正的企业后，这些问题才可能解决[wxmang]于:2010-01-2323:45:38

在目前中组部决定央企领导生死的情况下，在要承担安定团结和稳定和谐的政治任务环境下，不管什么制度都是没用的，外部审计也没有用。其实央企请外部审计的比例已经非常高了，比民营企业高得多。

我们与德国差距还是巨大的，在10年之内不可能缩小[wxmang]于:2010-01-2417:57:14

目前我们制造业（不是实验室）在精细化工，精密机械和精密仪器上与德国鬼子差距巨大，尤其体现在工艺和材料上。例如传感器，精密陶瓷，材料表面热处理等等。在装备制造上，精密模具，量具，刀具差距巨大。此外一些重要的核心产品我们无法大规模高质量生产，例如数控机床的伺服系统，大功率柴油机的高压共轨系统都必须进口。实际就是德国在二次大战就开始使用的电喷发动机目前我们也没有核心技术，仍然是进口组装模式。而且上述技术在10年内不可能缩短差距。化工领域的核心技术掌握要好一点，但是精细化工仍然缺少许多核心技术。所以目前不能说赶上，只能说缩小一点点差距。就是英国，他们的发动机技术我们目前仍然是馋涎欲滴的。想搞RR公司的技术已经处心积虑10几年了，还是没得手。

银监会也没有人事任免权，他是任职资格审查（也即从事[wxmang]于:2010-01-2418:12:11

金融业资历核实），总行一级领导任命仍然归中组部，省级分行领导任命仍然归省委组织部（属地管理原则），当然地方一般主要看总行的意见，只是办个手续（但也有例外，例如某省就出现过拒绝总行派来的分行长的事情）。机关内部干部归银行党组决定，与银监会无关。所以银监会也是摆设。因为准备任命谁，早就做好安排，不会故意整一个没有任职资格的人报上去。

去这种部委汇报工作（xxx委，xxx委等等都一样），待遇[wxmang]于:2010-01-2419:20:58

就象过堂。首先大老爷要问几个稀松平常的问题，例如年景如何，收成如何，然后一拍惊堂

木：老实招来，为何有什么什么问题？

汇报人也是身经百战：大老爷在上，您说的这种事情也是有的，但是事出有因，。。。。。。。

以下省去几百上千字，所以情有可原，以后一定不再犯。。。。。。。

不要再说，我都知道了，明年打算怎么干那？

回大老爷的话，明年如此等等，那么等等。

又是老调重弹，我警告你，在这么下去我可帮不了你。

哪里敢，哪里敢。一定努力。。。。。。。

今年完成不好，不惩罚是不行了，来呀，看看今年对他们是怎么处罚的？。。。。。。。

谢谢领导，谢谢领导。

都散了吧，我还有事情。

您慢走，您慢走。

好险，今年又熬过去了。。。。。。。

在欧洲收购只要涉及核心技术，德国鬼子是不遗余力反对的[wxmang]于:2010-01-2419:55:37

再加上欧洲内部的复杂格局，真的没有人说得清楚结果如何。例如tcl当年收购施耐德，都以为会有点核心技术，结果就是一堆破烂。根据双方协议，只收购施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，其中包括SCHNEIDER"（"施耐德"）及"DUAL"（"杜阿尔"）。同时协议租用位于Tuerkheim2.4万平方米的生产设施。

只能获得一时的支持。规划实际用处不大，关键看下面政府具体[wxmang]于:2010-01-2422:48:32

只能获得一时的支持。规划实际用处不大，关键看下面政府具体做法。例如无锡政府的做法就是放水养鱼而不是关门拔毛。安庆、芜湖两地政府过于急功近利，我担心没有真正的企业敢去（投机分子不算，因为他们成事不足败事有余，走一路留下一路经济废墟）。皖江现在可以支撑的有奇瑞，海螺和合肥的家电代工企业群，不知如何支持他们进一步成长。如果本土企业都发展不起来，外来企业是没什么信心的。但是好像安徽政府准备把海螺卖掉（给央企），这样这个规划不就成为空中楼阁了？这些信息互相矛盾，说明政府内部，省政府和皖江地方政府都有矛盾。总之我不看好可以顺利实施，除非省委换人。

看来你对中央关于香港的政策一点都不了解，建议去相关[wxmang]于:2010-01-2422:59:38

网站上找来看看。中央这样考虑自有他的道理，几百人研究出来的政策难道真的这么脑残？不在其中是不知滋味的。你对香港了解多少？不要这么愤世嫉俗，相信绝大多数决策制定的参与者不是脑残，不是卖国者，一定是综合考虑了各种因素，权衡各种利弊，平衡各种利益得出的结论。照你的说法，当年毛主席不让林彪解放香港更是脑残，更是傻瓜了？全局考虑是基本的原则。台湾问题你又了解多少？你是马英九吗？你知道香港的作用吗？香港在三通中发挥多大作用你知道吗？不要无故怀疑一切，好像在上的人都是白痴。其实他们一点都不。至少我认为是合格的。

你说的是对的，但是知道是一回事情了，能够做到是另外一回事[wxmang]于:2010-01-2423:11:58

民营企业基本走的是山寨路线，而且为降低成本（这是他们最主要的竞争优势），偷工减料，想控制技术核心或主导技术潮流不太指望得上，这点大家都心知肚明。国企实际由于体制问题，资源高度分散，例如一个发动机，有多少单位在搞，其实很多都是重复劳动。兵器、航空、船舶都在搞高压共轨发动机，都在搞燃汽轮机。这种资源浪费才是真正的问题。目前体制根本做不到。这是悲哀的地方。我们实际N多技术就差一张纸捅破就全面突破，但是国内各单位间还互相封锁，生怕被占便宜。只能花大价钱出去买技术，其实相关技术国内早就突破了。（不过国内的确不保护知识产权，专业知识偷窃情况得不到遏制也是原因）法律都有，就是没人执行：人情大于王法。这是文化弊病还是体制弊病我也不知道。

房价上涨是必然的，部分三高企业转移来也是必然的[wxmang]于:2010-01-2500:00:03

但是我觉得时机限制了这些副作用。由于全国各省对整个经济形势预期比较悲观，为了存粮越冬，大家都在想办法抢资源，所以皖江可以得到的东西不会太多，这样后遗症也会小一些。再说出口加工业靠血汗工厂竞争的机会已经永远丧失，所以腾笼换鸟到皖江的企业反而没有在沿海有竞争优势（产业集群配套优势，物流成本低优势，沿海苛捐杂税少得多的优势），所以不见得会大规模转移。最近温州炒房团盯上的是海南（一天之内海口房价上涨1000元/平米），把海南省政府吓得停止批地和停止批房地产项目。据说一天之内海口银行头寸增加300亿。所以皖江到底如何，要看天时地利人和。暂时可以放心，等温州炒房团（实际现在真正温州人并不多）把海南炒成烂尾岛后，转战北方再看。

其实喝酒不是必须的，关键是你得真诚。大家熟悉后就不会劝你[wxmang]于:2010-01-255:55:04

我在内蒙碰到过不喝酒就一直唱歌的情况，我坚持不喝，也就不喝了。以后大家也就谅解了。只要你正直，坦诚，守信用，能够与大家互惠互利，喝酒不是必须的。

说实在的，我试图弄懂GE管理体系已经15年了，至今可以说[wxmang]于:2010-01-257:07:08

仍然没有找到入门的地方。收集了一切可能找到的GE管理文件，档案，心得，传记，回忆录，仍然不得其门而入。可以说GE的战略制定流程，组织结构，运营流程、控制体系我都清楚了，但是他推动系统运行的力量我还没有体会到或找到。也就是多元化成功的核心理由是什么我没有找到。

在西西河讨论GE注定是很困难的事情，因为西西河是茶馆[wxmang]于:2010-01-2517:38:59

不是专业论坛，集聚的专业管理人士实在有限，不能群策群力（这是GE的绝招之一）。我的角度是这样：其他专业化的流程型企业，例如沃尔玛，UPS，美联航，BP石油等等，如果让我去做CEO（当然是梦想），我不会害怕，知道该干什么，知道一步一步怎么走（当然业绩如何要看实际结果，天时地利人和缺一不可），但是如果让我去GE做

CEO，将不敢去，因为不知从何入手。

第一个问题是：资源如何配置以保持多元化格局的持续竞争力？

第二个问题是：如何判断不同行业的机会和风险组合对GE的整体影响？

第三个问题是：如何平衡各行业的风险和收益，以实现风险分散和收益互补？

如果这三个问题无法解答，就不可能掌握好GE这种多元化企业的攻守平衡，或者因为保守失去发展机会，最终走向萎缩和死亡（这种公司很多），或者过于激进，承担了超出自己能力的风险，导致一夜崩盘。也就是或者触礁沉没，或者被竞争者淘汰。

但是就我自己目前看到的文件，GE董事会在这三个问题上如何决策的，没有细节。

可能真正弄懂需要几次参加GE董事会。（但这是不可能的）

所以我认为我没有找到GE管理运营的大门。

至于GE如何制定计划，如何设计组织结构，执行流程如何，监控体系如何，那倒是比较熟悉了。（但是写出来得写几本书，非常复杂，非常琐碎，并不适合在茶馆来讨论）可是他的决策过程不清楚，单纯学习他的具体管理方法，容易变成东施效颦，画虎不成反类犬。

这个问题真的不简单。GE的管理模式是近百年积累的产物[wxmang]于:2010-01-2518:19:30

不是一个人的创造，是一种传统的积淀。举例来说，我管理过的企业最多也就3、5万人，而且是专业化公司，难度与GE的规模和多元化不可同日而语。但是我们的管理层级比GE复杂。我也想过扁平化，简单化管理，但是做不到，非常容易失控。所以我们小企业的管理反而比GE复杂。另外一个例子是执行力，GE任何战略可以在三个月内在全集团有效实施，这不但依赖扁平化的组织结构带来的快速响应，而且其执行流程的简洁高效也是我们无法模仿的（实际是几十上百年积累的工作标准、操作规范，运营流程和控制制度的有效配合）我们也有类似的手册，水平应该也还可以（相当部分是山寨来的），但是就是好像一个得了运动协调症的病人，不能如臂使指，想拿杯子，结果把碗碰到地下，早上下一个指令，下午才开始执行，而且指令往往被放大或衰减。相比GE的高度协同和敏捷响应，我们实在差距太大。企业管理是硬技术，不是悟道，不是禅宗。你学会了就学会了，没有学会就是没学会，不是可以忽悠的（企业运营效率可以立即证明你是不是忽悠），相比GE的三个主要运营指标：

净资产收益率，自由现金流量和资产周转率，所有中国的企业，与之的差距都是非常巨大的，这就是实实在在的差距。这是不能从什么体味来解决的，就像你没有学会人家怎么开汽车，你是不可能评价这辆车的操控性能的。GE的核心运营技术一直在保密，想学习他的何止千万人，但是好像还没有一个人能够山寨，包括从GE决策层出去的。我想是

GE的系统力量造就了他的效率，我们必须建立类似的运营系统，而不是仅仅依赖某一能人或某一绝招。

抱歉，薪资待遇不清楚。但是我的经验是年轻的时候不要限制[wxmang]于:2010-01-2519:57:58

自己的发展可能。我在40岁以前，从来不考虑自己会什么，只考虑能够让我干什么，不会可以学嘛。没有人天生就是会干事情的。所以你要抓住一切可能的机会，干自己喜欢的事情，至于目前不会没有关系，学学就会了。而且抓住前沿和关键领域比有个好待遇重要。机会是年轻人唯一的财富。说实在的，如果再让我年轻20岁，我想世界在我面前将完全不一样：现在有多么好的机会，这么多种可能，实在太奢侈了。当时我们一点选择余地都没有，党叫干啥就干啥，真的浪费时间太多了。真羡慕你们。

不是，看别人做事情和自己做事情是不同的。就像坐车[wxmang]于:2010-01-2523:20:59

的人很难体会开车的人在干什么。韦尔奇自传中只写精彩的，有戏剧性的，能充分展示自己天才的部分。实际对一个管理者来讲，他讲那些工作占的时间比例不到10%，另外90%都是在做非常基础的工作，而这些基础工作的质量决定企业的生死存亡。例如预算编制，作为总裁来讲，必须在各种两难中作出取舍：眼前与长远；财务收益与发展潜力储备；股东利益与员工激励；社会责任与企业收益；风险与收益；。。。。。。。等等才能确定资源的有效配置。又例如预算执行，总裁必须在成本与效率之间作出选择：过度监控会导致效率下降，过于强调效率会带来运营风险；过于强调技术，会导致忽视客户体验；过于强调成本，会导致质量下降；过于强调生产效率和产能，会导致生产瓶颈和浪费；。。。。。。。等等。这些问题都不是韦尔奇愿意写的，但是确实是实实在在的大问题。目前对一个专业化的流程型公司而言，我自问有点心得，但是对一个多元化企业而言，上述问题（本质是在N个互相叠加的跷跷板上顶着

一个利润指标耍平衡）的答案就心中没底。我是实实在在在考虑怎么干。当然如果去跟商学院学生讲课，我想我也可以头头是道，眉飞色舞的。但是要具体运营，却不能有任何假设或侥幸。

这个问题我没法回答，因为我知道的东西实在太少，例如[wxmang]于:2010-01-2523:42:40

IT我就不熟悉，而且我是一个工头，对管理稍微熟悉一点，对技术基本属于白痴。大家其实看我的帖子应该有所体会，只要涉及技术问题，我基本上是错误百出，因为自己不懂，只能引用或道听途说，所以不出错是不可能的。所以如果说管理的前沿，我觉得没有前沿，因为本来就是实践的东西，你会了，就能把车开走，你不会，车就开不走。至于管理科学前沿，那我就真的不知道了。就我目前接触的产业来看，未来中国比较有市场机会的领域应该一个是新材料，例如稀土、精密陶瓷、复合材料等等；一个是新能源（倒不是跟节能减排有关，因为我们投入几十年，马上要突破了，例如燃料电池等等）；其他都是传统领域，例如精细化工，精密制造等等。对管理者来讲，不管什么行业，都有机会，关键看你的真功夫。

目前还言之过早，因为只是一个非常粗的设想。详细计划[wxmang]于:2010-01-260:27:41

还没有出来，阶段目标不清楚，开发次序，重点，项目清单都不清楚。福建想引进的央企还在讨价还价。参看中信集团开发宁波大榭岛的经验，真正起步也就是2005年，前面花了10年时间打基础。所以还未可乐观，变数还很大。当然福建如果来一个能臣，那又不一样。单凭目前这伙官员，打死也玩不出什么花样来。

在厦门帮忙做过沿海产业规划。但是觉得福建首先的解决与[wxmang]于:2010-01-260:47:05

经济腹地的交通问题，所以提了一些铁路和公路项目（目前有的已经动工），此外湄洲湾和兴化湾深水港口开发，以及临港工业体系作了一些规划。省政府非常热情，但是我的感觉与上海和广东比，操作能力要弱一些，到北京公关能力也弱。后来听说与某央企讨价还价不太顺利。其实完全可以用毛主席与傅作义谈判的方式，你傅作义出了城就由不得你了。实际只要把他拉下水，其他都好说。浙江人把中信集团拖在宁波，实际浙江什么也没损失，宁波也发展起来了。福建这方面差点事。

先送花。说实在的，我对技术基本是预备菜鸟，连菜鸟[wxmang]于:2010-01-2602:07:53

资格都没有。我的知识基本来自办公会交流，当然可能道听途说，错误百出。我们许多核心技术的确很多就差一张窗户纸，一旦突破将会全面升级产业。例如子午线轮胎生产技术和工艺在90年代初的时候，非常艰难，连意大利皮涅利这种二流货色都能用配方拿我们一把。大研究院投入巨大，也没起色，还是几个小年轻（与我年龄相当）突破了。所以体制问题使我们的技术突破成为瓶颈：都热衷于写论文，出国考察，找组织部勾兑，没人愿意呆在实验室或车间埋头苦干。实际就算你埋头苦干也得不到承认。因为目前所有奖励或升职升级都有所谓硬指标，所以只能让大家投机取巧。这就是我认为技术突破很困难的主要原因。例如汽轮发动机，某所快到突破了，沈阳某所想摘桃子，通过公关，让某领导一张纸条，就让这个项目后期研究转移到沈阳某所，结果这个所当然要留一手，不全部移交，结果10年过去，沈阳这帮笨蛋仍然无法突破。这就是悲剧。这个所重新另起炉灶，又搞一款，据说已经突破。浪费整整10年时间，可悲。我不看好目前体制对技术突破的支持。

你算说到点子上了。跟工人合作，首先是要人家信任你，[wxmang]于:2010-01-2717:38:25

例如他们要相信你不撒谎，不忽悠，所以必须开门见山，直奔利益分配：干什么，有什么好处，如何保证；第二是犯错误不要紧，要立即承认，不要抵赖或推脱，否则就没什么威信了；第三是要一视同仁，尤其是自己的亲信或铁杆，必须严格，否则也会被工人抛弃。总之，就是创造一个机会公平，不因背景而有差别；奖惩公正，不因关系而有不同；利益公开，每人都知道自己劳动的价值和应得的收入。同时给大家希望和前途，知道企业明天会怎样（实际做规划我们会征求大家意见），并明确告诉大家我们准备怎么实现计划。这样几万人就都跟你走了，极个别的持不同政见者有时会捣捣乱，但是广大工人会自动、立即把他按在地上，并踏上一万只脚。这就是我的经验。

你这个观点有新意。但是还是有问题。[wxmang]于:2010-01-2617:44:39

1、“跨国公司的优势在于职业经理人”，我见过一点他们的职业经理人，从职业道德和管理水平上，不比我们的管理人员有优势，就会照本宣科，僵化搬所谓成功经验，在中国成功的外国职业经理人几乎没有。

2、“在于组织的自我复制”，在GE这样的公司是做不到自我复制的，他的官本位和官僚决策体系仍然存在，授权管理比我们央企严格得多。

3、“复制好了，不同行业和子公司用同样的报表和数据”，这个我们现在也是一样的，都在同一个信息平台上管理：例如ERP，SCM等等。

4、“基于历史数据的统计和分析”这个我们也是一样的，使用的工具盒平台甚至比GE先进得多。

5、“抓住创新和成长，砍掉风险大的公司”，在机会没出来之前，什么是创新和成长的项目，这是真功夫，GE能否做到我不知道（我相信GE也不会算命），大多创新项目都是靠运气撞出来的，不是事先设计或判断的。例如微软，例如DELL。

6、“收购并消灭对手和潜在对手”这个我们比GE厉害，国务院一纸文件就搞定，直接划拨。看看电信行业的吉通、铁通、卫通都到那里去了就知道了。“韦尔奇就不用那么累了。他在位的年头，也正是GE金融集团东征西战的年头

韦尔奇的成功，也是美国货币战争的成功”这条无法判断对错，因为有阴谋论的嫌疑。

完全没有可比性。巴菲特是职业财务投资人，不靠搞企业[wxmang]于:2010-01-2617:52:16

从运营中赚取利润，他主要是从资本市场差价赚取利润（实际由于套现困难，巴菲特的利润都是纸上富贵），基本属于投机范畴，只是更稳健一点，没有追涨杀跌。（不过巴菲特有机会也做对冲交易，也做套利交易），他是个职业炒股的，只是炒成大股东而已。GE是个战略投资人，靠运营企业，从销售利润中获得利益。是个做事业的巨人而并

不是个投机者，这种企业正是美国力量所在。

是的，最终会变化，但是时间多长？50年，100年？实际[wxmang]于:2010-01-2620:13:45

目前中国当局只需要30年，就渡过难关了。以后就是另外一个世界，另外一种游戏规则。当一个与今天美国鬼子一样强势的政权存在于世界上，自己制定世界的游戏规则的时候，他还会在乎什么你崇拜不崇拜权威？就像某人看电视看到武警都有装甲车和直升机后的发言：两把菜刀闹革命的模式永远消失了。

跨国公司基本靠打群架，靠系统力量，靠制度，个人明星[wxmang]于:2010-01-2623:26:27

效应小，基本是整体作战，但是一旦出现危机，就是系统危机，没有救回来的可能，例如摩托罗拉，例如爱立信，例如GM都是如此。相反我们目前基本还是看大侠们单打独斗能力，有个高手就能各领风骚3、5年，例如张瑞敏的黄金

10年，柳传志的英雄岁月等等。而且个别人出问题，一般不会导致企业崩溃，例如倪润峰垮台并未导致长虹消失。当然我们的目标是加强系统作战能力，学会打群架，不要再玩大侠单打独斗，只是需要时间。看看江南春前几年的风光，看看马云这几年的傲娇，我们可以体会到制度才是企业长命百岁的根本。

真的，你与我们工人师傅英雄所见一样。其实在国企中[wxmang]于:2010-01-2623:31:19

工人也是挺关心政治的，这是中国特色（洋人是不好理解的），有时我也跟他们一起讨论。而且他们虽然不知道什么内幕，但是非常朴素和直接，有时也有出人意料的观点。例如某人大谈节能减排，工人就不买账，认为是又盯上谁谁的荷包了，现在的产业结构，节能减排就是打打嘴炮。

这种情况很特殊，关键看这个子公司是怎么来的，一般[wxmang]于:2010-01-2623:41:07

是收购或兼并时带来的拖油瓶，想处理掉不容易（有承诺，有人事安排等等问题），再说短期内财务上也还可以，就留下来了。经过几任总裁，这个异类就成为一个谁也说不清楚来龙去脉的后遗症了，大多数人是多一事不如少一事，就不管了，只要财务上还能维持，就会继续下去。一般不会为了业务整合来处置，因为处置成本太高。例如某能源为主的央企，就有水泥厂、软件公司和药厂，都是拖油瓶，规模不大，自我维持没有问题，就成为一个小山头。每次开会自动在最后排就坐（销售几亿，10多亿，20亿），而主业的企业动辄数百亿。存在的就是合理的，谁也不想自捅马蜂窝，谁也不想在不产生收益的事情上浪费时间。这种小山头将永远存在下去。

国资委就是这个想法，问题是这个想法无法实施，超出[wxmang]于:2010-01-2623:50:55

了国资委的能力了。要真正落实真正监控，并且不被下面老江湖们糊弄，国资委就得大大扩充编制，至少也得几千人，可是中央编制办会为一个监管文件批编制吗？这是绝对不可能的，而且如果国资委真的有几千编制，发改委怎么办？其他部位怎么办？总得一碗水端平吧。那就不是增加几万人的事情了，因为地方各级政府相应也要增加编制，上百万那都是少的。所以国资委搞了一个自己不可能完成的任务给自己，最后只好草草收场。就像一个人看到刘翔可以跑13秒，心向往之，也给自己定一个14秒的目标，可是他忘了他只有一条腿，而且身高只有1.5米。学习刘翔的愿望是好的，不过也得看看自己条件不是？

试举最近一例，觉得基本靠谱傲娇标准[wxmang]于:2010-01-2700:41:44

1月22日，当一千多名支付宝员工兴冲冲地赶到杭州人民大会堂参加公司年会的时候，他们迎来的却是马云的评价：“烂，太烂，烂到极点。”马云如此形容支付宝的用户体验。据一位参与当天年会的支付宝员工对记者回忆，当天开场的客户录音充斥指责和抱怨，“客户满意中心的代表现场告诉大家，我们的体验是如何糟糕，用户是如何承受着折磨，BD团队的代表现场告诉大家，合作伙伴是如何对支付宝的高期望，同时又是如何的失望和无奈”。马云随后登台表示，他曾经在多个场合听到用户对支付宝的抱怨，他认为这不应该。支付宝的员工很努力，但是用户体验依然非常差，这一点他容忍不了。他甚至用了“烂，太烂，烂到极点”来形容支付宝的用户体验。“很多公司，都活不到五年，活到五年以上的公司没有这么一次疼痛，没有这么一次折腾这个公司是走不长的，今天我认为是支付宝开始正视自己问题的时候。”马云说。上述支付宝员工告诉记者，听到马云这番话之后，他当场“蒙了”。而做警察出身的支付宝总裁邵晓锋甚至当场落泪。之后，原本准备的"高管秀"节目也临时改成了发表感言，15个高管为用户的不满意轮流反省。一场兴致盎然的员工年会，陡然之间，倒像是成了一个反思大会。

目前中国能源问题根本是时空不匹配和利益驱动下的供需失衡[wxmang]于:2010-01-2718:00:38

石油三大拿（中石油，中石化，中海油），煤电四公子（大唐、神华、华能路、国投），中核、中煤、三峡、国电、电网、南方电网等等不参与，这种组织就是摆设而已。本来应该是个分赃会，讲数会，现在成为恳谈会，老大们会有兴趣恳谈吗？

这话你要这么看，只要有一个稍微公正一点的选拔机制[wxmang]于:2010-01-2718:16:02

就算是九品中正制都好，就算是科举制都好，都不是今天这个样子。今天是什么样子，基本是公器私用，谋划于包厢，授权于公堂。说你心里就行，至于谁说的，关键看位置。西晋门阀制度下，推荐人还讲点寡廉鲜耻，现在是公然行贿公堂，帮派招摇过市，公开在大会上讲我是某某的人。。。。。。。。没有最好的制度，只有适用的制度，但是目前这种制度让一般家庭的孩子，一般稍微有点良心正直的孩子永无机会，永无出头之日，你觉得不该改改？至于如何改，

见仁见智，至少公开、公平、公正是起码的。现在就象地下工作，组织部找你在某密室谈话，出来你就是某某官位继承者，这种模式可能是支撑不下去的。具体怎么选拔人才，方法极多，不想讨论，因为不可能实施，因为会损害某些人的利益。只希望一天有人认为需要改一下而已。

他们的处境我知道，趋利避害也是人的本能。关键在决策者[wxmang]于:2010-01-2718:23:06

没有创造一个环境和机会让他们成长起来，例如正常的小额信贷金融体系，例如产业升级指导和推动机制，等等。结果是地下钱庄来占空白，投机炒作老鼠会来占空白。是政府的失职导致今天的后果。

基本同意你的观点，国内应该分为真正的企业，例如民营[wxmang]于:2010-01-2718:36:04

企业，和伪企业，例如央企，两类。因为央企本质不是企业，仅仅是一个带有赚钱任务的政府机构。正宗政府赚钱是靠收税，央企赚钱实际靠的是垄断资源，本质都是一回事情，都是大众的东西。所以说央企的领导是企业家，不如说是号称企业家的政治家为准确。政治家的游戏规则与企业家不同，所以一切都不同。

至于目前中国的民营企业管理水平，与西方差距极大，基本还在单打独斗阶段，还在玩明星效应，还在耍飞镖。而西方早已进化到靠系统力量打群架，靠整体效应，靠手枪甚至导弹。所以我认为民营企业现在学习GE还为时尚早，基本是还在练马步阶段，要学习降龙十八掌是不太现实的。我对GE的考虑不是基于央企这个平台，也不是要准备在民营企业使用。而是我的个人兴趣：就是假定让我去GE，我怎么才能玩得转。结果发现目前我顶多顶多只能可能玩得

转象沃尔玛、UPS、泛美航空这种专业化流程型公司，而GE想都不要想。

比打仗艰难，需要更多的沟通、说服，甚至忽悠工作[wxmang]于:2010-01-2718:41:44

打仗是大家都知道游戏规则，不服从命令是死，打败仗是死。而项目不是，搞得不好就撂挑子扬长而去。所以拢住人是项目经理的一大任务，不然下面老造反，项目也就基本黄了。

这个问题我想是清史专门课题了，不可能在茶馆讨论，至于[wxmang]于:2010-01-2720:19:08

康熙怎么稳定政局，怎么恢复经济，怎么吸取明朝灭亡教训，怎么建立了一个相对廉洁高效的政府，有许多文章探讨（当然你如果认为清朝从一开始就是腐败堕落的，那就没有继续讨论的必要了），建议去看涉及中国史的各种专业网站的相关内容。我个人认为从乾隆后期清朝开始走向灭亡：自我封闭，整体腐败，精英淘汰，互相倾轧。汉奸当然可恨，但是有的汉奸行政能力也还是不错的，会做事情的，要分开来看，例如范仲淹的后人范文程，洪承畴的能力都是可以的，在崇祯的不仁不义，无才无德的统治下，他们注定是悲剧人物。

我个人认为除了神经类型是先天的，例如敏感或迟钝[wxmang]于:2010-01-2723:54:13

前者都愁善感，善于发现细节，后者抗打击能力强，吃苦耐劳；纤细或强壮，前者经常彻夜难眠，浮想联翩，后者适应性极强，遇事不计较。。。。。。所以在社会竞争中，没有某种人绝对的有优势。眼光基本上跟自己的理想或野心有关，有理想的人通常看得较远，独具慧眼基本是靠经验和知识来支撑的。气魄跟自信有关，比较自信的人就勇敢，跟体力无关，有很多强壮的人也是窝囊废。而自信产生了来自于对自己能力的了解和认同，知己知彼。知人者智，自知者明。人品这个东西完全是父母的影响，言传身教，潜移默化的熏陶。

这是根本问题。但是要想熏陶人需要很长时间，但是[wxmang]于:2010-01-2800:10:02

我们经常是人亡政息，很难持续。而国内大企业的岗位都是3年或4年一轮换（生怕尾大不掉），所以基本是刚刚跟大家混熟，又要去新地方了。以前做的事情基本就白费了。所以我们实际上是没办法建立稳定的企业文化的。民营企业又不稳定，早上生产猪饲料，下午就开超市，明天就搞电解铝，后天又去挖煤，更没法培育一种文化。

华为我不了解，不过从一些校友或员工的信息来看，真的[wxmang]于:2010-01-281:47:12

准备献身华为，以其作为自己终身归宿的人几乎没有。都是当过度。如果这个判断是不错的，那么华为就是一个中国通讯企业的黄埔军校。其凝聚力就很有限，其文化的传承、力量都不会太大。华为实际是个销售优先的企业，用低成本竞争，其他成功因素还有什么？创新不知水平如何？流程控制不知水平如何？战略不知水平如何？协同作战能力不知如何？如果这些都还有独到之处，倒是一个可以深入研究的样板。

• 3年太长了，俺们这些“芒果”可以建个群啊