主题：【求助】如何解决代理空手套白狼-项目拼单带来的困惑 -- 黑瞳

背景：

小张是一家通信设备厂商的工程师，一直以来负责公司产品在M省的项目实施。专业技术方面在整个公司都是出类拔萃的，深受部门大领导和分管相关工作的副总赏识，一直有提拔之心。而小张所在省的技术部门经理H技术反而比较糟糕，因为是公司创业时的老人，也没啥过错，没有合适的理由直接拿掉，因此部门多次提出调小张到总部工作或者其他省做省区经理，但小张在M省已经结婚生子，多次婉拒了部门的调动，部门因此没法给小张任命管理岗位，但给小张很高的技术岗位薪资（比H的薪资都高）。

不过在今年年初公司的人事调整中，H和大区技术主管及分管部门直接领导不对路，被免去了省经理职务，但还是留在M省，负责和代理商相关的一些结算工作（涉及到一定数额的费用），由大区技术主管直接分管。而小张名正言顺的被任命为省区技术经理。这样小张和H各自负责一部分工作，两人成为平级。

公司的所有拿下的项目，具体实施安装都会委托给代理商去实施，该公司在M有两家主要的代理商A公司与B公司，其中A公司技术实力比B公司好，在小张升职前，公司有70%左右的项目是委托给A的，因此小张和A公司的基层技术人员配合较多，关系也较好。

事件：

小张被任命为省区技术经理后，会负责审核本省代理商的项目委托报备，项目质量，项目结算费用（这个环节总部会有再次审核过程），H在移交这部分工作时，曾经暗示小张，后续委托最好偏向A公司，但没有说明原因。在正式接手两个多月的工作后，小张发现部分委托项目根本就是子虚乌有的，委托单中的客户压根就没有买过这些设备（小张和这些有问题的项目的直接用户都很熟悉），和客户及代理商的项目工程师通了两个电话，明白了问题的本质：区域销售通过A代理商，以某大客户的名义拼单（大单好申请特价，这个是人尽皆知的秘密了），这些设备最终客户都不是下单的客户，实施也都是最后环节的项目集成公司去给客户安装实施了。代理商完全不用投入任何资源，而按照公司制度，这些项目都是代理商去实施的，结算后公司会给代理商进行结算返点，原省区经理和代理商有了协议：所有拼单的项目都委托给A公司，结算费用H和代理商按照4:6分，小张估算了一下，一年这种拼单产生的委托结算返点金额至少在40-50万左右。

小张的难题：

其实小张之前也了解到H和代理商有一定的利益交换（圈子内这种事情太普遍了），但也没有想到H胆子这么大。而目前如果让这种情况继续，一旦公司审核发现问题，小张必然脱不干系。但如何解决这个问题，让小张困惑了很久。因为导致这个问题的根本原因是拼单，而拼单不是小张能解决的，这个漏洞必然存在；A代理商和M省省区销售经理关系很好（废话，不然为啥找A公司进行拼单操作，不过销售经理并没有参与委托结算返点的分成，对省区销售经理来说，这个钱是小钱了），而且后续还有许多实际的工作需要代理商A的配合，所以小张也不可能和A代理商撕破脸皮。找H谈，无论是让代理商（代理商还有其他一些和H弄钱的门路），还是小张（并非H的领导），都不合适。

这是发生在我室友身上真实的事情（我原来也在这家公司，同一个部门，不同的区域），我的建议是让小张以邮件向大区技术主管正式报告此事,并抄送给分管部门经理，公司副总。这样做H只有走人，最好情况也只能调到其它区域安排个闲职。但小张一直搞技术出身，有菩萨心肠，却没有霹雳手段，认为这么做太狠了。我也就无语了（这么做也的确有另外一个问题：和代理A及区域销售的关系的确也搞僵了）。如果你是小张，你会如何做呢？