主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

说实话，忙总是论坛内的经营管理学大拿。如我等的水平是望尘莫及的。写这篇文章，其实最初就是受忙总管理学方面文章的启示，有感而发的。目的一是给大家介绍工业项目管理的基本流程，二是自知水平乃板门弄斧之流，抛出块砖来，引来玉。恳请忙总指点指点。

就忙总的问题，时间关系就先简单回答一二，以后再慢慢逐个回答。

1. 自由沟通还是制度性沟通：

有自由性沟通，但制度性沟通肯定不可少的。我们有例会，有备忘录，有成册的项目月报，周报实际只是周会记录，以邮件形式通报。PDCA循环报告包括在月报周报内，但实际执行上并不严格，按忙总标准肯定不及格。通讯员的职能由Project Co-ordinator兼任，同时负责编制项目月报，周报。

2. 现场进度，质量监控系统

在每周要开2~3个周例会，分别针对工厂基建，生产设备，及IT生产系统三大部分。在例会上各部门负责汇报各自项目进度，质量监控。

3. 议题及其它

如果有单独事宜，议题由负责人搜集，由我确认。执行决策监控流程一般由责任部门自行负责。子计划调整一般是相关部门或项目管理层提出，相互交流后交项目周会讨论，确认后执行。

4. 费用与成本分摊，协同利益纠纷等。

在后面财务管理章节中有描述

5. 出工不出力或子项目与计划差距大

在项目周会上都会汇报检查各部门进度，出现拖后腿的情况一般都会及时发现。出现这种情况通常由项目管理层个别督促，每天检查汇报。如果没有改善，会通知其直接上级经理人。除非是其经理就不理事（这样我们就要向公司高层汇报了），一般都会解决。