主题：【闲聊】黑鹰直升机与奥的斯电梯 -- 老顽童

领导奏在联技混事，一哥们儿更是在米国Otis总部呆过两年，俺就读时也接触过一点儿Otis的情况，所以杂合起来乱说说

Otis 在联技几个segments中是最白的。(联技其他几个是Carrier, Pratt and Whitney, Hamilton and Sunstrand, Sykorsky, UTRC, UT Power) 加之又大阴蒂国文化浸淫较深的东北部，所以白人种群那种傲慢和冷漠比其他几个部分更明显。我那哥们儿很优秀，最后还是觉得Otis的公司文化不舒服，走人了。

Otis 产品在霉果国内，在一段时间里质量也未必就比其竞争对手强，但它比较有远见，对电梯用户最头疼的问题 -- 电梯故障 -- 采取了有效应对，因而市场份额稳步上升。

电梯出现故障并不罕见，关键问题是维修工能否及时到位，到位后能否及时排除故障。Otis在90年代紧紧抓住IT行业大飞跃的机遇，下大血本投资了一套IT系统，简单来说就是每个维修工，人手一个小电子盒，这个盒子直接跟 back office 技术支持部门相连，一有用户打电话请求排除故障，技术支持首先会详细问清故障细节，然后第一时间传呼几个维修工，由离案发现场最近的那个接活，迅速赶赴案发现场。与此同时，后方的技术支持人员会迅速调出该电梯的历史卷宗，诸如什么型号、何时安装、上次故障是什么等等，通过那个盒子传送给前方的维修工。基本上维修工在到达案发地点之前，已收到所有信息，在开车过程中对故障原因和排除方法心中已经做到八九不离十了。到现场后核对确认后就开始排除故障。基本上从用户打电话到故障排除，好像平均在两小时以内，而且有较大比例在45分钟之内。在80年代末90年代初，这个反应速度，是其竞争对手望尘莫及的。Otis没有这个优势之前就是最大，后来就更大了。

这套系统和那个破盒子，前方的维修工和后方技术服务人员也很喜欢。为什么呢？因为其他公司的维修工排除完故障，还要手写一份故障排除报告之类的东西给后方，由后方技服输入系统。有了这个破盒子，由于其具有某些人工智能，所以维修工完成故障排除报告很简单，很多都是多选一，弄完报告摁个摁钮就直接发到技服了，技服检查一下没问题，也摁个玩意儿就进电脑系统了。

Otis这套玩意儿被视作战略和战术的完美紧密结合。

联技内部也搞一帮一、个个红这种玩意儿，因为Otis太牛逼，所以其他哪个企业有麻烦了，就会从Otis弄几个高层、中层空投过去，一般空投过去的原Otis的人都很盛气凌人。

前几天领导那边开会，联技某高层痛骂日本人。为什么呢？因为Otis在日本有个合资厂，总不赚钱，究其原因，原来是合资的日方对赚钱兴趣不大，或者说是过于risk averse. 如果5%的风险可以带来20%的收益，霉果人肯定要干，可日方不太看那20%的收益，却只看那5%的风险..