主题：如果您在我的位置，您会怎么办？ -- 煮酒正熟

这事儿说起来有点儿麻烦，主要是技术问题的表述 比较具挑战性 --- 俺做的工作可能比较另类一点儿，熟悉这个行业的兄弟可能不多，所以要从最基本的情况开始... 俺尽力而为吧。

俺的工作，简单来说就是 D Marketing。这个D，传统意义上代表 Direct Mail，较晚近的意义则是 Database.

Direct Mail Business 最典型的例子就是所谓的 cataloger business, 具体如 Spiegles, Lerner, etc. 他们多以服装服饰和家居花园饰物为经营项目，自己掌握产品货源 (一部分在北美生产，一部分从他国进口)，但不设店面，也不依靠经销商，其销售手段只有一个 --- catalog.

晚近一些的 Direct Mail 不仅包括传统的 cataloger business, 还包括那些本身设有专卖店的全国性大型零售公司定期寄出的各种形式的 哭胖，这些 national retailers 包括 Victoria Secret, Limited, Express, Bath and Body Works, Abercrombie & Fitch, BR, J Crew, Ann Tayler, Polo, Pottery Barn, Crate and Barrel, Wal-mart, Kohl's, Target, Macy's...

而 database marketing，即 数据库营销， 则是一种提高 direct mail efficiency 的手段。举个简单的例子吧，Victoria Secret 主要经营女性亵衣，其 core customer base 是18-50岁的都市消费者。在没有 database marketing的情况下，它的 direct mail 就是无目的 的 mass mail，会有很大一部分哭胖寄给那些永远不会购买他们产品的人，比如70多岁的老人，农村的红脖子，等等。有了 database marketing，它的 direct mail 就可以尽量做到有的放矢，尽可能只寄给自己的目标消费者群体。

说白了，Direct Mail 是一种营销手段，而 Database Marketing 则是令这一营销手段更高效、更有的放矢、更费半功倍的工具。目前的从业人员，如果向他人描述自己的工作的话，一般会说是 Manage direct mail programs and database marketing analytics. 前者是(相对的)目的，后者是手段。

说到这里，要荡开一下 --- 明确几个概念 --- 我们公司是营销咨询公司，那些零售商，是我们的客户，英文是 client. 而购买我们客户产品的人，中文叫最终消费者，或简称消费者、销费群，英文是 end-consumer, consumer, customer. 不熟悉这个行业的朋友，会经常将 client 与 customer or consumer 混为一谈。

好啦，再来说这个 direct mail and database marketing. 具体来说，这项工作基本上包括这么三大块：campaign execution; post-campaign analysis; ad hoc reporting.

打个比方吧，BR 去年12月有一个营销战役 (campaign)，时间跨度是12月1日到12月31日。俺们在10月中旬就开始做计划，11月初开始着手 campaign execution，就是 create a selection file，这个文档(很巨) 包括所有我们按照BR的要求选择的消费者的名字，地址，电话等等，11月10日左右把这个文档提交给 vendor，就是印刷-邮寄服务商，他们印刷好后就送寄，这样消费者在11月25日前后就会收到哭胖，哭胖上写着：持此哭胖在12月1日至12月31日期间去任一BR专卖店购买任何物品，享受30%折扣。

时间的快车到达今年一月的第一周，这个时候，整个12月份的 POS data (Point of Sale data, or transaction data), 即 原始销售数据，就到达俺们的一亩三分地儿啦，这个时候俺们就可以开始做 post-campaign analysis.

通常，在进行 campaign execution 时，我们会将质量大致相同 (消费行为大致相同) 的消费者 分为两组，一组是实验组(Mailed group, or Test group)，会收到哭胖；一组是对照组 (Control group, or baseline group)，不给他们哭胖。所谓的 campaign analysis, 就是要看看实验组是否在一些关键指标上都超出对照组，特别是 net sales per mailed. 超出的部分叫 incrementals. 最终可以计算得出 ROI (Return on Investment)。这些数据可以帮助决策者判断此次战役是否成功，成功到神马程度，哪个方面有异常，哪个方面需要改进，等等。在此基础上，还可以 create a statistical measurement report, 以证明那些 incremental revenues

并非 noise，而是 campaign (哭胖) 作用的结果。

还有一个重要概念要介绍一哈 --- decile. 俺这里给出一个最简单最基本(当然很不严谨)的解释吧，假如BR有五百万个消费者，它会把这个五百万人按消费者质量平均分成10组，这个组，就叫 decile. Decile 1 是你最好的消费者 (top 10% consumers)，Decile 2 是你第二好的消费者 (second best 10% consumers)，以此类推。 Decile 后面跟的数字越大，代表这个组 质量越低。

好啦，现在开始说说俺的情况。俺负责上面所有三方面(execution, analysis, ad hoc)，但在某一个每月都要做的战役上，俺负责 analysis and ad hoc, 俺的一位同事负责 campaign execution. 这个同事入行比我早得多，经验也更丰富。平心而论，他是我们组12个人里责任最大、最不可缺少的骨干，当初俺刚上手时就是他带的。这个人... 其他同事普遍反映不太好相处，但他聪明、有能力，也很勤奋。我跟他关系尚可，开始他不是很把俺放在眼里，但随着我对工作越来越熟悉，有些东西只有我清楚，他向我请教的时候越来越多，特别是他长于对 process 的领悟，而我长于分析 以及 accounting practice，所以他开始越来越尊重。

这个战役的“打击”对象，是中低质量的销费群，在 decile 上，是 decile 6, 7, 8 (decile 1 最高， decile 10 最低)。经过一段时间的分析跟踪，我发现这部分销费群有这样一个特点 ---- 战役当月，实验组总是明显优于对照组，但战役一结束，实验组立马打回原形，与对照组一样疲软，有时甚至还不如对照组。而我们的客户对这个战役不仅有短期(也就是当月)的要求，还有某种长期的期待 --- 就是期

待实验组在战役结束后，会因为这个已经结束的战役效应 而改变/提升自己的消费行为。现在看来，这个长期期待基本属于水月镜花了，因为实验组战役结束后的半年时间里，无论是每个月的指标还是积累指标，都与对照组一样疲软。

但是，我在分析中发现这么一个问题。比如说吧，我们7月份的战役中的实验组和对照组，每组各五万，一共十万，在8月份时我们会把7月份这十万人扣除掉，然后再选出两组。也就是说，如果你7月份被选中，无论是进了7月的实验组还是对照组，你在8月都不会再进入8月两组中的任意一组。

这个做法是好的。

但问题是，现在客户要做的分析是半年期，不是战役后仅仅一个月，所以上面的做法就是不足的。正确的做法是，在当月的 selection 中，必须扣除前面六个月的全部实验组和对照组选定的消费者。

如果不扣除前面6个月的选定消费者，则会出现这样的情况 ---- 7月份对照组的五万消费者，其中有四万人在9月、10月、11月、12月、1月，会被选入那几个月的实验组 而收到哭胖。这样一来，就很可能令我们的半年期分析变得很“脏”，甚至会出现 misleading results.

所以，正确的做法只能是：在当月的 execution (or selection) 中，扣除掉前面六个月的全部选定消费者。

除此之外，我对这个战役有一个新的思考和理解。我以为，这个战役的目的是要通过正确的销售战役，来改变/提高 中低质量的销费群，但是，由于这个销费群天然质量就比较低，所以只在一个月给他们寄哭胖，然后就不再理他们了，这种做法多半不会改变其消费行为/习惯、提高他们对客户品牌的忠诚度。我以为应该大胆尝试这样一个做法 ---- 对于某一个月选定的销费群，要连续几个月 (比如4个月) 持续提供哭胖，然后停寄，停寄半年后再看看他们的消费行为与始终没有接到哭胖的销费群相比，有没有什么本质的提高。这个想法成形后，我找到了我们公司负责 design of experiment 的分析师 (一堆博士)，得到了他们的肯定和支持。

但是，现在麻烦来啦 --- 这两个改变 --- (1) suppress the prior six-month selected consumers from the current month selection; and (2) keep mailing the same consumers for four months --- 都会给俺那个同事带来额外的麻烦，因为他要修改程序。

我和我那个同事之间还有些微妙的背景情况：

1 就是这个战役，他在接手后出现过四次错误，而每次错误都是我发现并指出的 (没办法，在这个项目上我负责短期和长期分析，任何错误都逃不过我的眼睛)。他的这些错误，给我的分析工作带来了很大的麻烦，需要花数倍的时间精力剔除掉那些人为引进的 bias, 才能获得一个逻辑上干净的分析结果。我的麻烦我可以不在乎，但每次发现这些错误，都会让他面子上非常难看。

2 在另一个战役上，原来也是他负责执行 (execution)，我负责长期短期分析，后来他把执行这一块也转给我做了。我接手之后，恰逢公司需要对此战役的执行进行 process change，于是我就改变了此战役的执行步骤。问题在于，他原先的那种运行步骤里存在一个暗虫 (这完全是他的责任)，这个暗虫在原先的执行步骤中虽然也会对结果造成损害，但这个损害量不容易察觉，所以他管了一年多，也没人知道。

我接手并改变了执行步骤后，由于这个执行步骤的改变，使得这个暗虫所造成的损伤一下子变得明显起来，当我发现问题时，这种明显的损伤已经持续了3个月。在这件事上，他曾婉转地责怪我不小心，我当时犹豫了一下，还是忍了，没有告诉他，实际上那个暗虫是他的杰作 (他到现在都不知道自己犯了这个错)。之所以忍了，一部分是因为我一向习惯吃哑巴亏，不愿与同事出现对立，另一方面我也是念他从前带我的一段恩情...

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说的很乱是吧？呵呵~~ 今天没时间了，改日也许会再改改，这样大家理解起来更容易些。反正俺的问题是 ---- 是不是应该提出更好的方案？如果不提，那么首先不符合俺追求完美正确的秉性，另外也是缺乏职业性和对客户负责精深的表现；但如果提了，等于是逼着那个同事再次彻底修改其运行程序 (从前那四次错误已经让他改得天昏地暗了，这次没有错误却还要让他改...) 兄弟们说说，俺应该怎么拌？