主题：遇到了个超出我能力范围的问题（涨工资相关），求教 -- baresi

窃喜是觉得自己似乎不算太差，您说的：“统一协调售后研发营销三个部门之间的扯皮”的实施方案在任命一下来我就做了，前几天已经把草案递交给老板并获得通过，现在转发给各部门负责人，让他们看一下，有意见或者不妥的可以提，没问题咱就正式实施了。主要是整理和定义了整个公司的流程，把之前常见的扯皮都给了定义划分到部门了，然后就是部门之间的接口详细定义了下（交接流程和相关书面文档）。至于部门内的事情，基本上没涉及细节，还是让他们自己去管理。

不解的是，俺觉得这事是应该要做，但是部门间的扯皮属于业务问题，加工资似乎和这个没有直接联系啊？还请您再不吝点拨一下？

工资是很重要的事情，没钱谁给你干活？但是加工资这种激励的时效性和性价比似乎有点偏低。我待过三个公司，现在有一点也许未必正确的认识：如果为了稳定团队提高士气，同样的钱全部用来加工资，也许效果未必比得上拿一半钱加工资，拿一半钱搞好员工福利（比如集体旅游）

加工资的效果那是立竿见影的，但是你现在一下子把本该三年逐渐加的工资加给他，效果未必比得上三年每年给他加1/3。搞不好把期望值吊上来了，第二年不加就开始有怨气了。

而福利这事（比如集体旅游）一是支出稳定，二是愉悦度更高，三是能舒解压力缓和矛盾，四是对于其它很多私企都没有或者做的不够好的情况下，能够让员工更有归属感。

工资不能不加，但是至少对于私企，也许未必多加就效果好（边际效应递减更快？）。搞点相对同行突出的福利，或许才是性价比更好的方法？

补充修改：发完贴想了想，应该有个看不见的度，工资低于这个度（比如不够养家糊口了），应该以加工资为主，不然福利再好也要走；高于这个度，或许是提高福利的性价比更高？（突然觉得有点饱暖思XX的意思?）

最后老板娘的事，其实去年所有部门的部门经理轮流弹劾，已经把该说的都说完了，剩下的，就是看老板自己了。公司是你们俩的，公司真要倒了，我们打工的也就是换个地方罢了。夫妻间的事，哪怕能算是公事，我也没什么兴趣去再多说了。

从管理的角度来说，拿加工资用来提高团队士气不是好办法， 有两个主要原因:

1. 这是个固定成本，只能上不能下，加的不合适就直接影响企业的运营效率。如果加得超出了企业的实际支持能力，企业增加负担不说，而且提高了员工的期望值，以后不能维持这样的加薪幅度的话，他们的满意度会直线下降。

2，更重要的的是加工资带来的士气提升的时效比较短，边际递减很明显，就这个问题有一个很好的理论可以参考：赫兹伯格（Herzberg） 双因子理论，简单的说工资属于保健因子， 不加呢员工他会不满意，绩效会下降，但是加了工资他也不会提升绩效（这个有点像空气，不呼吸人就会死，但是呼吸了你也不会特别高兴）。 能提升员工绩效的方法称为激励因子，比如说员工感觉到的认可，关注（你说的福利的例子）， 成就感，职业生涯的发展等等。更细节的内容你可以自己找找资料，网上都有很多。

管理是一个实践的技术，没有一定之规，有心去琢磨，去积累经验就一定有收获。

我去找赫兹伯格（Herzberg） 双因子理论学习学习。

研发人员， 按刘邦的说法是“功狗”； 多少事实说明了，在企业中间层是服务于上级的；

对一个企业来说,不管是老板还是员工,业绩才是第一位的.没业绩的话,加了工资又怎么样?公司倒了大家还是只能跑路.

所以对整个情况来说,就是业绩和公司的规模、员工的付出不匹配。那么解决办法只能是二个，一是想办法把业绩搞上去，然后就是员工工资和业绩挂钩；另外一个办法就是开掉一部分不安定分子，减少人员，把省下来的钱稳定核心员工。

所以我的建议就是你的部门不会是一个人都不能走吧，你可以利用这个机会清除掉你看不顺眼的，对公司价值不大的人员，而把留下来的人安抚好，这样既给老板省了钱，剩下来的人也得到了好处，可以成为你的铁杆。

既然是你管理的部门,不管发生什么,都是你的责任,那里存在什么黑锅不黑锅的...按我们公司的理论,既然你运气好的时候公司没有给你功劳打折扣,那么运气不好的时候也请不要推卸"黑锅"

我建议你认真地站在一个管理者的角度先把团队的情况理理再考虑后面的。。。

"人员离职风险分析"在我们这里是个常规项目，倒是没想太多。

请教前辈，递交老板这个报告为什么是大大忌？

对这个东西，搞“虚”的很容易，例如：从对于同行业的分析与比较来看“挖角”和“被挖角”的现状与趋势，研究工资待遇与流失率的挂钩等等。

我所说的指的是“实”的部分，例如：具体到对实际对象的分析和意见等。

没有充分的理由和把握，没有那个管理人是会主动地向老板提交这样的报告的。

对“人员离职风险分析”全面落实到实际人员，并形成常规的制度的企业（或学校），我个人在海外的制造或教育行业从来没有见到过。

过去在中国，是曾经接触过类似功能的这样的分管部门，那就是“组织部”“纪检”（甚至包括情报机构）。现在应是“时过景迁”了。

那将是在每个人的脚下都布上了“地雷”，把他们变成你无法控制的“定时炸弹”。

试想一下，当你自己得知被作了““离职风险分析”后，那怕结论是“无比忠诚和‘零'风险”，你会怎么做？

我的认识和经验仅限于海外，属隔靴抓痒。

挂一漏万的写几句，大白话，供参考：

1。你协调的三个部门（对小型技术工程类的企业来说），既有共性也有差别：

共性是同属专业技术人员为主体，相互之间依存性很强。

差别也很多，例如：对技术能力需求的侧重面不同（售前“广”较强“精”较弱，研发“精”较强而“广”较弱，售后则需独干和动手能力较强等），家庭的拖累对工作的影响不同（出差，加班加点等），年龄和性格的类别不同（一般在年龄变化时，需要换位流动。另外性格不适会直接影响业绩等），直接“工资”外的待遇和福利不同（收送礼，补贴等）。。。。。

2。要建立一个既照顾共性但也体现差别的岗位工资制度。有比照性（技术等级，年资，职权和责任等），体现同岗同酬的原则，可上可下。提供自愿的或合理的流动，对管人的和管事的一视同仁。体现公平合理的原则，“堤内”有的则“堤外”扣，“堤内”无的则“堤外”补。一切个人的收获的测评的依据都是“大锅”里的实际收益和他对这个收益的贡献的比例。。。。。。。。

3。一定要把按照“职内”本份的应得所得，和对超“职守”或亏“职守”的“出格”的奖惩分清楚，不要混淆了。有“大锅饭”和“年年加（减）”的分享，也有树“模范”和“杀鸡镇猴”的区别。

。。。。。

就写这些吧。

这些东西，都是可以借结束“扯皮”为理由，抓住这个时机名正言顺地干起来的。

在每年常规的Org Review里，有个人员流动风险控制的项目，会作这个--要求提交关键人员的离职风险及预案。当然行业本身流动性很高，并不会把离职看得很严重。似乎有点偏离主题。。。