主题：【原创】小企业管理案例：1、引子 -- wqnsihs

看到有这么多的工作要做，办个企业下来，基本上等于整个人重生一样。

谢谢忙总的宝帖，功德无量。

中国俗话说：上辈子作孽，这辈子搞企业。创业在那个国家都不容易，在中国尤其不容易。中国因为政府在市场资源配置中的角色特殊，并不是完全的优胜劣汰，也不是产品好企业一定就能脱颖而出。中国的创业者需要的不仅仅拥有技术和管理能力，更需要公关能力。

在目前环境下，中国的创新性民营企业要想成长壮大，首先必须获得国民待遇，也即与国企一样获得平等资源分配资格，而不是现在靠写条子获得（这个条件实现需要修改宪法相关内容）；其次是对创新的激励，例如税费抵扣，目前是靠个别领导写条子而不是制度化实现，往往人走茶凉，后任不买前任的单（这个条件需要修改税法）；三是加强知识产权保护（实际上目前很多地方假冒伪劣产品泛滥，就是地方刻意保护的结果，而要改变地方保护，涉及国家政治管理体制，基本不可能）。

存在的就是合理的。既然我们个人无法改变大环境，唯一能够做的就是适应环境，掌握规律，弄清楚游戏规则，在不违法犯罪的前提下，尽可能利用规则。实际上目前国内虽然创业环境不好，但是国内创业成功的例子还是比比皆是，说明只要弄明白其中道理，充分利用一切可以利用资源，是有机会成功的。

适者生存。不能等环境改善后再来创业，那时也许你已经老态龙钟了，或者你的东西已经没市场了。

创业过程中，资金，技术，关系都不是最重要的成功因素，管理能力才是成功的最根本的前提条件。

祝大家创业成功。（完）

• 【原创】小企业管理案例：1、引子

七、销售准备工作和财务准备工作

为避免麻烦，本节所有数据全部虚构。

销售准备工作

1、市场容量预估：5年内全国必须淘汰节能指标不合格的类似装置7000套，以及新增3000套。市场容量1万套。以目前接触的几个央企，就占30%。从性价比来看，公司产品有相当竞争力，如果批量生产能力跟上，质量检测和控制系统达标，至少可获得25%生产份额，也即2500套，平均每年500套订单，每套平均售价100万人民币，平均毛利40%，税前销售利润率18%--20%。

2、市场分布：市场需求70%集中在央企几个大公司，重点突破G公司，S公司，同时不放弃B公司和C公司。

3、营销策略：强调性价比；提供完善售后服务；连续升级；与现有装置的兼容性；有整合其他产品的接口。

4、营销政策：价格不超过进口产品60%；采用直销；质量标准采用进口产品；提供现场备件库。

5、销售公关沟通宣传准备：包括现场演示手册；试用申请和批准机会获取手册；试用测试和文档手册。

6、销售合同要点：包括需求数量；产品价格；支付方式和时间；主要性能指标；主要质量指标；质量和性能检测方法；交货时间；售后服务条款；售后服务条款（包括安装、调试、培训、维护、升级、备品备件保障等等）

7、重点人员联络图：名单，简历，爱好，家庭情况等等。（他们有过专门派人给关键人员当全职保姆，开车、接送小孩、买菜做饭、打扫清洁的事情。可以说为订单什么方法都用了）

财务准备工作

1、基础准备：总账和预算模板；报表和财务预警报告模板；询价数据库；固定资产管理台账；成本核算模板和标准成本定额资料库；采购管理和应付账款管理模板；销售管理和应收账款管理模板。

2、筹资和银行关系维护：市担保公司关系维护；建设银行关系维护；城市商业银行关系维护；以及其他关系维护。（在中国所谓维护关系与西方概念不同，中国要求至少每周5天，每天5小时你得随叫随到，随时处于待命状态，最好是随时主动在人家视线范围晃荡。同吃、同玩、同喝等等，随时准备冲在买单第一线，定包厢第一线，点菜等等第一线。逢年过节基本礼物必须具备----例如该死的预付费购物卡，特殊礼物看重要程度。这些工作对销售出身的人来讲，基本属于童子功，可无师自通。而对我这样背景的人来讲，却永远学不会）

3、省国投入股工作：（省国投入股的基本动机是培育上市套现，所以要求按上市公司标准来准备资料，并按上市公司标准管理，制作财务帐表。为此以赊账方式请一有资格会计师事务所参与企业包装，并承诺股份制改造时其有3%原始股份）：主要是配合省国投准备各种报批文件。

以上是财务准备工作。

我的一点财务管理的江湖体会

这几天在交流时，提到一些财务管理方面的问题。我觉得财务管理虽然比其他管理专业规范很多，但是本质还是要靠经验才能操作的行业，尤其在中国的环境下更是如此。

我一直想有系统的整理一些财务管理的经验，但是都是半途而废。因为如果要说清楚一些内容，必须举例，而这总是要涉及一些企业的机密。只好作罢。下面的内容也是如此，我实在无法细化，因为具体解释都需要其他企业的例子来做载体，目前还难以办到。抱歉。

1、如何把账目记清楚，提供及时、完整、准确和有效的财务信息，以及相应的财务报表及其解释，在大企业这是总会计师的责任，总经理不必操心，但是小企业总经理必须过问，因为企业小，财务人员素质低，不亲自检查，出问题后责任重大。很多小企业财务管理水平惨不忍睹。

2、如何预防管理漏洞，防范跑冒滴漏，贪污占用，在大企业这是内部审计部门的责任，总经理也不必太操心。但是在小企业，总经理就是内部审计。

3、财务管理与会计差别巨大。会计是处理过去信息，揭示企业历史的运营业绩，可以提供给管理者检讨的信息。而财务管理是基于会计信息，预测企业运营的未来，揭示企业未来的前景，给管理者提供前进的思路和方向。

财务是企业这艘大船的仪表盘，正确地将企业经营成果显示出来，让企业经营信息真实、准确、完整、及时呈现给企业经营者和管理者，让他依据企业经营结果信息调整企业经营决策和管理目标。

4、财务负责人（包括诸如CFO、总经济师、总会计师、计财部总经理等等之类的头衔的人物统称）在不同企业的责权是完全不一样的，有的只是一个记账先生或某头衔的办事员，有的却是核心决策层成员。

一般说来，董事长对财务管理的作用理解和认识越到位，越深刻，授予财务负责人的责权越大；对财务负责人越信任，授予的责权越大。

但经常起决定性作用的往往是财务负责人的个人努力，一般是专业能力越强，获得的授权越大；财务负责人的胆子越大，行事越积极，获得的责权授予越大。所以我说胆有多大，地盘就有多大，大家积极一点。

但是财务负责人的责权并不是完全随心所欲，没边没际。财务人员基本定位应该既是董事会管家，也是经营团队参谋。至少包括理财、决策支持、运营领导、协调组织等几个基本职责。

理财就是生财、聚财、用财。包括负责组织编制和执行预算、财务收支计划和信贷计划；负责筹措资金，开辟财源，有效使用资金；按定额指标，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和监督。决策支持包括调查、分析、预测；发现运营中的问题和提出解决方案；决策建议。

运营领导包括建立财务运营系统；培训财务管理人才。

协调组织包括实现经营管理信息互通，资源共享，协同动作，分工配合。

5、从江湖观点来看，财务管理本质上是一种平衡技术：利润与取得的时间平衡；利润与投人资本的平衡；利润与所承担风险的平衡。

从另外一个角度看，财务管理的主要工作就是开源节流+以钱生钱。

开源节流就是得罪除董事长以外的所有人，实际就是堵住跑冒滴漏和预防渎职越权（包括全面预算，预算执行监督的PDCA循环，稽核和内部审计）和筹资能力储备。

以钱生钱就是玩高难度的任何时候外人都不能发现10个瓶子只有5个瓶盖，要随时检查发现所有瓶子都有瓶盖的游戏。

6、总经理管理财务的主要任务就是提高财务资源运营效率，也即实现财务资源的最优配置。

在中国，不管是国企或民营企业，所谓财务资源最优配置，实际等价于5个瓶盖盖10个瓶子，也即财务辗转腾挪技术。实际上判断一个总经理是否合格，很大程度上看他的财务管理能力如何。那种拿10万现金做10万生意的总经理无疑是不合格的，资源运营效率太低，那种在银行经常有定期存款的总经理就更不合格，说明企业在他的手里盈利能力太低。

但是高负债比的运营是有风险的，很多知名企业倒闭就是因为资金链断裂（实际上企业运营风险主要是财务风险，而财务风险主要就是资金链断裂）。盖瓶子游戏穿帮的后果很严重，德隆的下场就是例子。

所以合格的总经理无一不是如履薄冰，如临深渊，战战兢兢过日子。以前我在一个企业服务时，每天下班之前如果没有3000万头寸，将难以入眠，不得不到处筹集头寸。因为企业一开门，每天平均就需要3000万支付。相比起我后来担任的顾问性质的董事之类的职业，总经理是一个非常不舒服的职业，没有点强大的精神力量或优秀的心理素质，最好不要去尝试。

7、控制财务风险有一些基本的游戏规则，那就是即使在进攻扩张时，也必须重视后方基础的夯实和预备队的建设。长短结合，攻守平衡是最起码的常识，也是真理。

8、财务辗转腾挪技术有三个原则：

（1）、时间差原则：实际就是只设法让到期债务可控，可预测，可熨平。主要技术是：

★日头寸管理

★周现金流平衡

★月财务预警报告和分析

实际上奠定一个财务负责人在企业中的核心地位的第一能力就是头寸监控能力和预警能力。

头寸监控：包括每日销售收入（现金、票据、信用证和应收）；各银行偿付存款余额；每日支付（现金、票据和应付）；预计一周内上述数据；预计一月内上述数据；现金流量平衡及其解决办法，以及可行性。

预警报告：包括现金流量平衡及解决办法；应收账款收入预估和风险预估，解决办法；流动资产安全预估和风险预估，解决办法；流动负债压力及解决办法；运营效益预估，存在问题分析，解决办法。

（2）、债务匹配原则：实际现金流入流出对位捆绑管理。主要采用：

★长短匹配

★空间匹配

★风险匹配和分散、转嫁或出售

（3）、预备队原则：实际就是应急储备。一般有：

★备付头寸

★贷款能力储备（抵押物，授信和紧急提款手续）

★供应商和经销商短期融资能力储备

• 【原创】小企业管理案例：1、引子

六、生产成本控制心得体会

物料控制和管理是控制生产成本的核心。

1、成本管理从减少浪费入手

（1）、成本控制的核心是要对成本心中有数，也就是要有整个制造过程的运行数据，要及时、全面、准确和详细的成本相关数据。

（2）、由于影响成本的最大环节一个是浪费，一般解决浪费是从精益管理入手，优化制造流程。

（3）、另外一个就是呆滞比例过大（也即呆滞库存过大，占用流动资金，形成库耗和废品）。解决呆滞，主要从物料供应链入手，在稽核小组监督和推动下，使采购订单、物料进仓单、物料出仓单、领料单、退/补料单等等物料控制表单正常流动起来，不要在某个部门或岗位停止，导致物料信息不能迅速、准确的在相关控制节点反馈和顺畅处理。

（4）、尽量使各种表单按相应作业流程正常流动，这时成本数据便能及时准确取得，成本控制就有了依据和办法：那里浪费，那里运营不合理，那里有瓶颈，情况一目了然，如何控制和改善也就简单明了，结果也易于监督。

2、建立和控制物料清单（BOM）

物料清单包含单位产品所需要的各种物料名称、种类、数量、尺寸、和规格的汇总，包括正常需求量和正常损耗量。一般由生产部制作样品时根据实际损耗计算出来的。是所有物料控制、物料预算、物料请购和成本控制的基础。

物料清单不完整，不准确，会导致重复下单或漏下采购单，经常导致库存物料不是生产所需的，生产所需的的又没有，虽然库存极大，但订单准时完成率极低，工人经常白天停工待料，晚上加班加点，成本增加和质量下降，且工人流失率增加。

建立各种产品的物料清单，这是成本控制工作的核心。

3、控制物料采购预算和请购审批

如果有了物料清单，也经过销售合同评审流程，那么物料预算，物料计划就非常简单，物料请购就是例行公事。

这时一般做法是，未来降低物料消耗，控制物料流动，根据《采购作业流程》，生产用物料主料由物控员编制《物料需求计划》，经PMC经理审核后才能传至采购部作为采购下单依据，对于生产用物料的辅料，则有物控员根据前三个月的生产用量制定安全库存，责任仓管员根据安全库存规定，在低于安全库存时提出请购，经物控员复核，PMC经理审核后，传至采购部作为采购依据。而对于非生产用物料由需求部门提出申请，经人事行政部复核后转总经理审核后传至采购部作为采购依据。通过物控员对生产那用物料进行预算和请购复核，杜绝无需采购，实现采购前控制。

4、加强独立询价，控制合格供应商准入

（1）、如果能够大幅度降低物料采购价格，制造成本将相应降低。而控制采购价格的主要办法就是货比三家，进行独立询价。询价人员属于财务人员而不属于采购人员或PMC。没有询价人员对采购合同或采购订单上的采购单价的复核和确认，采购行动是无效的，将不能付款。

（2）、另外一个要解决的问题是控制物料准时交货率，一般通过专人跟催供应商来实现，并对供应商交货时间按时和质量合格率进行评估，得分低的供应商将被淘汰。

（3）、物料跟单员将对所有采购作业进行监督和检查，重点对采购订单的执行进度和准确性，单据传递的及时性等等进行监督，跟进，督促采购员按照《采购作业流程》和《外协加工作业流程》进行作业，对于违反流程的立即要求改正，并对责任人开出罚单。

（4）、物料跟单员还要将PMC做的物料需求计划转化成采购计划，然后根据不同的物料类别下发给对应的采购人员，由他们编制各自的《采购订单》，然后由物料跟单员根据《物料稽核计划》进行复核，无误后，经采购经理审核后转总经理批准，总经理根据《物料需求计划》进行适当抽查，无误后批准各种《采购订单》，然后转各采购人员，开始向供应商发送采购订单，进入下单程序。从下单到物料入仓期间，物料跟单员将根据各《采购订单》对采购人员跟催，核实其工作质量和工作进度，以保证物料采购的准确、及时，促进物料流转速度，实现物料控制和降低物耗。

（5）、管理供应商，首先得从基础资料入手，例如物料检验标准是对供应商管理的基础，这是与供应商签订采购合同和供应商合作协议和外协加工合作协议的基本数据，也是在合作协议中的主要附件。

（6）、另外一个合作协议附件是《合同产品价格构成明细表》（也即将所供应的成本物料构成进行分析，为开发新的供应商提供价格比较依据）和《采购附件资料清单》（也即明确规定供应物料的相关资料及其说明，如供应周期，包装防护要求等等）。

（7）、采购授权是：采购价格谈判与最终确定权在总经理，开发新的备选供应商权力授予采购经理，但是最终评审权还在总经理。

（8）、供应商分类，基本按照三个月供应物料的交货期准时率和物料质量进行评估，合格的供应商分为一级，二级，重点与一级往来，二级只作备份，并对他们采取现场辅导形式，帮助其提升物料交货期准时率和质量合格率。对不合格的供应商，立即淘汰，并开发新的供应商来替补。

（9）、对采购人员必须进行业务技能培训，使他们学会与供应商打交道，通过不断开发新的供应商，强迫现有供应商缩短供应周期，降低单位价格。

5、仓库管理要做实做细

我们都知道库存周转率是衡量一个企业运营效率和管理水平的最重要指标，库存占用资金多少，周转速度多快，呆滞废料比例多高，决定了一个企业的盈利潜力。

仓库管理的原则是保障生产，先入先出，存量适中，账、物、卡一致。（其中账账相符，账物相符，账卡相符，卡物相符是核心）

（1）、仓库管理首先的进行细分，专人管理，例如划分电子仓、电机仓、化工仓、板材仓、五金仓、包装料仓、设备备品备件仓、成品仓、半成品仓等等，明确每个仓管员职责，对仓库区域进行划分，建立物料标示卡、物料台帐，通过《仓库管理制度》，《进料作业流程》，《退料作业流程》，《生产指令单处理作业流程》，《辅料管理办法》，《成品进仓作业流程》，《成品出仓作业流程》，《仓库账务处理规定》等等流程和制度，实现对物料链的全面控制。

（2）、由于仓管员既要自己动手整理仓库，又要发料，备料，会出现错漏。所以专门成立收料岗位，根据《采购订单》和《采购计划》收料。在接到供应商的《送货单》后，收料员根据《采购订单》和《采购计划》对物料的数量、交货期、品种、规格进行核对无误后，填制《报检通知单》，请品管小组的来料质管员进行检验，检验合格后，收料员将经检验后的物料和《检验报告》一起移交给对应的仓管员，开具《物料/半成品进仓单》，进仓、入账，同时由责任仓管员将《物料/半成品进仓单》一联传至财务部，转供应商作为对账及付款依据，一联传至财务部作为与供应商对账和核算成本的原始凭证。这个流程实现了三方制约，采购、仓库、财务和供应商关系清晰。

（3）、根据《盘点管理制度》，财务部要定期或不定期组织稽核小组、PMC对仓库进行盘点，重要或价值昂贵的物料账物卡相符率必须达到100%，否则必须有合理解释。

（4）、对收料员在收料时发现不合格物料或者超出《采购订单》或《采购计划》的物料，必须立即退回给供应商，如果供应商不愿退回，立即在《物料/半成品进仓单》中注明“供应商免费送货，不予计价”，这样可以制止供应商多送货，导致库存积压。

（5）、《生产指令单作业流程》中，要求仓管员提前备料，但是如果协同不好，会出现备好的料不是生产所需的，这就要求稽核小组定期巡查，保证生产指令单上面明确规定：备料时间，领料时间，生产时间，要求仓管员在接到《生产指令单》后，在上线生产前三天开始备料，同时限制生产车间领料时间段，提前或拖后都要处罚。（不然容易导致物料丢失或账物卡不符）对物料丢失，仓管员必须赔偿。而盘点后账物卡完全相符，给予一定奖励。

（6）、仓库专门设立一个统计员，负责对各仓进行电脑建账，把《每日收获汇总表》，《物料/半成品进仓单》，《每日出仓汇总表》，《物料/半成品出仓单》，《成品入仓单》和《成品出仓单》等等表单录入电脑，同时负责向其他部门传递表单。

7、减少制程物料消耗

控制制程物料消耗主要是减少浪费，减少报废比例。

（1）、专款专用。专门的物料用于专门的产品，尽量减少通用物料，这样可以减少二次加工浪费的工时，更减少加工报废导致的浪费。

（2）、建立首件监测和制程巡检制度，降低人为因素引起的报废。

（3）、报废产品要逐件登记，回收，与奖惩挂钩，防止员工私藏报废材料或产品。

（4）、推行上下工序制约，下级工序拒绝接受上级工序不良物料，并开出罚单的，都奖励10元，对上级责任人罚款5元。这样可以为物料控制赢得时间，避免成品返工或报废。同时公司每月将实际报废率与管理目标相比，达标则奖励。严重不达标，从总经理开始接受罚款。

（5）、对于应报废需要补充物料的，必须填写《退/补料单》，经生产部经理批准，物控员审核，才能补领。

（6）、根据《退料处理作业流程》规定，退料三种情况：一是在损耗范围内节约的；二是质量不合格的；三是制程中损坏的。为控制上述退料发生，一般采用在绩效考核中把物料损耗指标与生产部经理，生产线主管，组长，操作员的工资挂钩，只要有物料浪费就要受罚。

（7）、《生产指令单》完工后，生产部要把《生产指令单》，《退/补料单》，《成品进仓单》收集起来，制作《指令结案单》，经仓库会签后，转到PMC核算物料损耗情况后，最终交到财务部门作为产品成本核算依据。

8、物料消耗指标与员工工资挂钩

（1）、上述制度要想长期有效，必须与员工个人利益挂钩。例如《绩效考评管理办法》，《薪酬计算方式》等等文件都是必须的。

（2）、要进行有效的绩效考评，必须先规范、明确和细化部门责任和岗位责任。另外必须注意的是人工成本不能随意压缩，最好与销售额等比例增长。因为物料成本可以尽量压缩，而人工成本如果压缩太狠，或者导致人员流失，或者导致积极性下降，责任心下降，质量和效率出问题。人工成本不是越低越好，人工成本在销售收入的6%--10%左右为好。（按最大生产能力计算，公司年销售5亿，人工成本3000万，员工300人左右，年人均10万元。目前实际上人均6万）

（3）、绩效考核要分部门绩效考核和岗位绩效考核

部门绩效考核主要根据部门主要职责来进行，不需要复杂计算。

岗位绩效考核根据人工成本占销售收入比例，再根据每月实际入仓成品数计算出员工总工资，再根据员工人数计算出平均工资。

而生产系统中每一个岗位根据其技术含量、工作环境等因素设定不同的岗位工资系数，用岗位工资系数与员工平均工资相乘就是该岗位的理论工资。这样可以防止工资不透明，不公平，拉帮结派。

（4）、生产线主管根据员工每月出勤工时以及劳动纪律打分，理论岗位工资可以视情况上下浮动200元，这是给现场管理者的权力，增加其权威和控制能力。

• 【原创】小企业管理案例：1、引子

五、质量管理心得体会

影响产品质量因素很多，例如新产品开发时，产品结构，产品功能不完善，生产工艺不合理、不成熟，工程技术资料不完善，不准确，不完整等等都会导致批量生产时产品质量问题。

又例如生产设备保养维护程度不好，检验检测设备定标缺陷，原材物料质量不合格，甚至操作员工情绪不好，操作动作不规范，都会导致产品质量问题。一般解决办法就是几种。

1、确定质量目标，全员参与

公司基本质量目标

公司质量指标 目标值

来料检验合格率 99.99%

制程检验合格率（直通率） 98%

成品检验合格率 99%

生产线报废率 0.4%

（1）、来料检验

★采购员必须与供应商沟通，解释和确认公司采购作业流程和物料检验标准，同时定期对供应商进行考核和评估，控制物料供应的质量稳定和交期及时，并使供应商认识到物料合格，按时供应是互利双赢的。

★采购员严格按照物料需求计划采购，保持与物控员的协调，控制库存，减少呆滞物料，加快物料周转率，同时监督质量管理人员在检验来料时严格按照检验标准和作业流程作业。

（2）、制程控制检验

主要是建立上下工序制约，同时建立《生产线自检、互检项目及标准》制度，保证产品缺陷最早发现，消灭在制程源头，返工工时最少。

（3）、生产报废控制

首先要由生产部现场管理经理和品管小组共同对员工进行岗位技能，质量控制要求和操作技巧培训，其次是稽核小组监督生产部生产保障人员对设备、工装、模具、工具的维护维修按照作业流程作业。

2、完善质量标准，建立质量管理和控制体系，为持续改善质量提供平台

（1）、统一编制来料检验标准

经常发生的情况是：来料验收时，验收质管员认为合格的物料，到生产线后，制程质量管理员认为不合格，不能上线生产。而制程质量管理员认为合格的成品，成品质量管理员认为不合格，不准入仓。这些问题都是检验标准混乱导致的。

产生这些问题原因一般是来料质量检验员常常使用供应商检验标准，而制程质量管理员采用公司自己标准；成品质管员往往采用客户检验标准。

（2）、根据不同客户需求和不同产品型号编制不同的作业指导书

根据《技术文件控制作业流程》，上线生产时，作业指导书由生产部资料管理员按照规定时间下发，而生产线必须在上线生产前，根据作业指导书对操作员工进行培训，在物料上线生产及首件确认前要将作业指导书放置在线上，员工可以随时查看。

生产部必须按照产品型号编制不同的作业指导书，由资料员统一受控保管，按时发放和回收。

这样才能不断改良和完善产品工艺、结构、性能和作业流程。

（3）、根据不同产品种类编制《成品检验作业指导书》

同一型号的产品，往往因为客户不同，检验标准就不同，如果完全按照客户要求编制《成品检验作业指导书》，由于客户需求在不断变化，就无法保证及时制定相应技术文件。所以只能根据不同产品型号编制统一的成品检验作业指导书，将同类产品检验标准汇总，制定通用标准。

而不同客户需求，在销售部获取《客户订单》时，就注明其特殊质量要求，在PMC组织对销售合同进行评审时，根据客户需求，可以在下达《生产指令单》时对客户特殊质量要求提出要求，这样品管小组就会根据《成品检验作业指导书》和《生产指令单》中客户特殊要求进行检验，同时生产部也会按照客户特殊要求进行组织生产，这样既减少生产部工作量，又统一检验标准，同时满足客户特殊需求。也杜绝生产部和品管小组，生产部现场管理和PMC，PMC和销售之间的扯皮，使生产顺畅流动。

（4）、加强首件检验，杜绝不合格物料上线

首件产品一定要经品管小组组长签字确认，才能批量生产。

物料到位后，生产线主管和制程质量管理员必须核对核实物料是否合格，签字确认后才能生产。不然立即退料。

（5）、建立质量管理周例会制度和质量改善检讨例会制度

品管小组要建立完善的质量数据分析统计，例如来料质量统计，制程质量统计，成品质量统计，生产性质量日报表等，为质量周例会提供数据，为如何解决质量问题提供方向和指导。

（6）、建立质量改善合理化建议机制

动员所用员工为提升改善产品质量献计献策，只要提出书面建议，公司一律奖励，建议被采纳的，根据改善程度给予重奖。

（7）、建立质量奖罚基金

（8）、成立攻关小组，重点解决对质量影响较大的问题

• 【原创】小企业管理案例：1、引子

这一部分主要是经过一段时间批量生产后，大家针对出现问题采取的解决办法，一些管理会议纪要或者一些管理心得体会，也包括一些其他企业的经验教训，给大家参考。

四、生产管理心得体会

影响产能提升因素很多，如物料供应、质量控制、瓶颈控制、异常处理、生产排程、现场人员调配、现场管理、人员激励和产能填平补齐等等。

产能浪费主要体现在人的浪费（游手好闲，窝工，无事可做，重复劳动，返工等等）；机器浪费（工时浪费，能力浪费，停工待料，吃不饱等等）；物料浪费（废品，余料，呆料，滞料，坏料等等），只要人、机、料任何一个环节出现不流动了，肯定就产生浪费了。浪费主要体现在生产停顿。任何停顿都在浪费产能。

所以生产管理的目标就是解决这些问题。

1、用销售合同评审来减少订单更改

做过组装生产的人都知道，客户修改订单很常见，而且是企业正常运营的大杀器。任何理由都可以修改（例如设计更改或领导批示），而一般小企业都不敢得罪好不容易争取来的大客户，只好忍气吞声，敢怒不敢言。

一般说来，客户订单变更，已经生产的产品或部件就是废品，采购的物料就成积压，半成品堆积，呆滞废料严重，生产急需的仓库又没有，生产计划全部打乱，产能下降，窝工，质量失控，成本上升，严重影响按时完成交货任务，这些都是必然结果。有的修改甚至导致小企业倒闭。

一般订单修改主要是修改外观设计，尺寸，性能指标，使用环境，辅助功能等等。实际上，相当一部分导致客户变更订单的原因是销售部门与客户的相关部门沟通不够，往往只是与非专业的采购部门接触，误判或没搞清楚客户技术部门的真实需求，而产生信息差错。这种情况是完全可以通过订单初审确认，避免误读或误判，引起返工或退货。

产生沟通缺陷导致订单更改的原因主要是销售人员没有对客户订单进行初审，收到订单，就立即给生产部安排生产，也不核对客户需求，例如质量、性能技术指标、交货期等等公司能否满足，公司是否有相应产品的生产能力，生产技术，甚至工艺图纸，而一味迁就客户。同时也不知道公司目前订单总量和交货情况，也不熟悉企业生产能力和生产周期等等。这样销售部实际就仅仅是客户需求资料的快递员。

而生产系统因为各自为政，没有协调职能，各自按照自己的理解进行运作，结果不是质量问题导致索赔、退货，就是物料采购脱节导致停工待料，要不就是设备超负荷运转导致生产线报停，甚至由于对客户需求理解不清楚或客户描述不清楚，不断返工。

为此，经过一段时间实践，参考其他企业先进经验，我们决定在运营中引入销售合同评审环节。

销售合同评审的目的是减少订单更改，提高订单准时交货率，减少半成品堆积，呆滞废料出现，提高生产率，减少浪费。

销售合同评审基本流程如下：

（1）、PMC办事员接收和下发销售部和其他部门传递的客户订单及相关资料（包括生产工时，BOM，成本，质量标准等等）。

（2）、PMC经理负责对所接受客户订单进行审核，并组织生产、销售、质量管理、采购和工程技术等相关人员进行销售合同评审，在评审时纠正客户订单的错误信息（例如质量标准，性能技术指标，交货时间，售后服务条件，型号选择错误，包装条件，交货条件等等），完善客户订单信息，并制定相应的各部门的分工和任务清单：准备做什么和做什么：例如生产部考虑员工操作熟悉程度、设备运转程度、工装夹具完整程度；如何设计工艺，减少物料消耗，提升产品质量。。。。。。并由销售部与客户进行进一步沟通，取得共识和修正认可，保证在物料采购和生产过程中各部门都明确客户订单的特殊需求。销售部根据销售合同评审结果回复客户，明确交货期。订单再变更，客户必须承担相应损失，转移变更风险到客户身上，减少公司成本。

（3）、物控员负责核查原材物料库存、成品仓库存、车间在制品数量以及所需物料需求计划的编制工作（订单数量减去成品、在制品库存数量即为需安排生产数量）。

物料计划编制的要点是：

★物料要精细划分：生产物料与非生产物料；生产物料又要划分为主料、辅料、常规物料和非常规物料，制定不同订货等级和储备基数

★物料用量预测要与产品销量和产品订单趋势预测结合

★物料采购周期要准确预测，预留采购提前量

★生产周期预测

★生产日耗物料计算和预测，供需平衡计算

（4）、计划员根据评审了后的客户订单，结合计划流程和《产品目标产能表》，制定月生产计划和滚动生产计划，其中滚动生产计划包括每天每个生产班组的生产计划。然后由PMC经理组织采购、质量管理和生产等部门讨论会签或执行。

（5）、在对订单按照《销售合同评审作业流程》进行评审后，再配合物料清单控制，目标产能分析和生产工序作业指导书规范，通过PMC的计划员、物控员和跟单员监督控制，就能够减少损失。就能够避免销售部不了解生产乱指挥导致的损失。

要点是销售部业务员在接到客户订单后，不能直接回复客户交货日期，要将订单经销售部经理签字后转PMC，由PMC经理组织订单评审后，销售业务员才能根据评审后确定的交货日期回复客户。

并且保证，如果由于公司延误交货时间，一切费用公司承担，客户原因造成的延误，由客户承担。这样可以减少插单和变更订单。

2、控制生产的排程与进度来提高生产计划达成率

试生产中发现生产计划完成不好。控制排程是为了提高生产计划完成率。流程是：

（1）、每天跟踪和统计生产进度，并向各部门经理和总经理报告，并预测产品完工时间。

（2）、动态实时监控设备负荷安排，了解生产瓶颈。

（3）、在排程时合理设置宽裕率，并减少急单和插单的影响。

（4）、合理规划生产时间，减少加班和非生产工时。

要点是在制定三天滚动计划时，PMC经理必须组织生产，销售、采购，质量管理，工程技术等相关人员共同制定，通过集体讨论，避免错误，便于有效执行。

同时物控员一定要提前跟进落实计划物料到位情况、外协件加工和核心模块生产到位的进度情况，以及人员、机器、工艺、质量等等情况，以便计划员随时调整计划。

滚动计划要想顺利按时完成，PMC、品管小组及其他相关部门一定要快速反馈、处理、解决生产异常问题，PMC一定要发挥组织协调的核心作用，将每一个生产异常都在规定时间内处理，尽可能减少对生产进度和质量的影响。

对滚动计划完成情况，每天都要检查，对完成的给予一定奖励，对没有按时完成计划的进行处罚，并对每天没有按时完成计划的原因、责任人、处罚、改进措施及跟进效果都有一个完整的书面记录。

（我们一般规定是在一周之内，滚动计划全部完成的的，对生产系统各部门经理奖励500元，对班组长奖励300元，对普通员工奖励100元。而对于影响生产，导致进度延误的责任人处以200元到50元不等罚款，并限期要求整改。）

控制生产进度要用到以下制度：

《客户订单作业流程》

《生产管控程序》

《滚动计划管理办法》

《生产指令单处理作业程序》

《成品进仓作业流程》

《成品出仓作业流程》

《客户退货处理作业流程》

《采购作业流程》

《外协加工作业流程》

上述制度相应的表单如下：

各生产线生产进度控制表

各生产线生产日报表

采购控制表

生产指令单欠料跟催表

仓库备料完成状况表

生产异常联络单

退/补料单

每日收货汇总表（包括原材物料和成品入仓、出仓汇总）

3、减少产品质量瓶颈减少返工报废

质量瓶颈经常会导致产能损失（例如返工，报废），并导致客户投诉，退货。

控制质量的基本流程是：

（1）、制定基本规章制度：包括《质量管理会议制度》、《进料检验作业流程》、《进料不合格品处理作业流程》等等

（2）、对品管小组进行划分，包括来料检验组，制程检验组，调试、老化、测试线检验组，成品检验组，并明确各组人员职责和权限

（3）、根据客户质量需求，国标、军标和国内行业标准，制定相应的原材物料检验统一标准，并要求供应商确认，明确和清晰双方责任，若有修改重新讨论

（4）、根据来料检验标准，建立来料检验数据库

（5）、根据《制程检验作业流程》，《制程/成品不合格处理流程》，《装配首件检查表》，《制程巡检表》，《车间工序自检、互检作业指导书》等等文件，对每个员工进行质量培训，使每个岗位员工都了解其岗位的质量目标及操作要求

（6）、进行上下工序质量制约，也即给予给上工序开罚单的员工奖励10元，而上工序责任人罚款5元。这是返工减少，报废减少，产品质量提升的重要基础工作

（7）、制定《产品成品检验作业指导书》，并作为《客户订单》附件，以要求客户确认，减少质量标准不同的扯皮

4、改善工艺流程保证生产通畅

生产工艺不够顺畅，经常停产是导致产能不能实现的主要问题。所以突破生产工艺瓶颈是提升产能的主要方法。

生产线上物料和半成品不能顺畅流动，经常与设备能力不匹配和操作质量不稳定有关。

例如部件因为包装问题或生产线流动方向问题，可能经常出现碰撞，划痕，不得不停工等待修复，影响生产进度。其实只要改变包装工艺和工艺流程，就可以减少这种浪费。

又例如板材预处理不够精细，经常导致二次加工或扩充，影响效率，也增加成本。其实只要在初次切割时稍微精细化一下，专款专用，就可解决因板材不合适停工待料的情况。

这些都是工艺流程改善的地方。

5、优化物料供应流程减少停工待料

员工最愤怒的是白天停工待料，晚上加班加点。结果因为筋疲力尽，个个环节都出质量事故。经常返工或退货。

优化物料供应流程，本质是改善协同动作。从销售合同评审开始，进入物料需求计划制定，再到物料请购审批，物料采购下单，外协加工下单，入仓验收，备料，发料，生产，成品进仓，成品出仓整个一个物料供应链，每一个节点都必须在规定的时间完成规定的工作，并保证工作的质量，同时强化稽核督办机制，保证准时，保质，保量，协同配合。

6、用利益共享来保持员工心态稳定

主要是合适的工资水平（不低于当地中等规模企业同工种水平），奖励制度（奖励比例大于惩罚，一般为3:1，现金当月兑现），发展前途（随着企业成长，很多学徒在3年后已经成为车间或工段头目），培训机会（主要是操作技术培训）。

• 【原创】小企业管理案例：1、引子