主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

项目质量管理是一个较抽象概念。为了在项目组内保证项目完成质量，N国项目中，我在项目组内推行的方式是依照PDCA循环（戴明环），在每周项目例会上，把质量控制作为其中一个工作题目，由各部门负责人汇报项目质量控制工作, 从工厂设计、设备制造，采购，保修、安装，验收，调试，生产、到售后服务的各个环节都按Planning，Do，Check，Action的循环在会议上讨论。按照TQM的理念，确定项目组全员参与质量提高，控制中来。

举例:除在相应的图纸，产品技术文件上有质量标准要求外，工业设计部有设计工程师长期驻供应商处做现场监督。另外部门每周与供应商召开例会，监督进展及设备验收。为保证线体运输质量，特地在集装箱内安装了一些固定架和包装材料。制造线体合同有保修条款，供应商长期在N国安装现场派驻有维护工程师。

IT部门购买的设备基本选择带保修的IBM,CISCO产品。价格奇贵，被批。

项目组内有关生产质量的部门是质量系统部，质量工程部，来料质量检验部。质量系统部负责生产质量体系的建立，包括TQM, ISO9000, 6Q, 甚至5S推广。质量工程部负责产品生产质量，负责订立产品生产质量标准。并订立产品在线抽检，全检制度。来料质量检验部负责对供应商提供的各类生产物料进行检验。为实现质检功能，在厂区内为质量工程部特意建立了抽检工位，全检实验室和来料检测实验室。

项目组内有关建设质量的活动

在项目建设工程工作中，因为厂房是全钢结构，应用了大量焊接，故焊接检验成为质量关注重点，自然供应商质量检验方案是少不了的，在探伤中应用了很多人工检验和X光探伤。

因为厂内有压力容器，所以还需要找有认证资质的机构进行检验认证。在另一个大型项目中，当时为了符合欧盟的压力容器指令PED（Pressure Equipment Directive），焊接工程师就联系了劳埃德船级社做过压力容器认证。我因为对压力安全认证不懂，还特地向焊接工程师请教了劳埃德的认证资格和程序这方面的常识。

恭喜：你意外获得【通宝】一枚

鲜花已经成功送出，可通过工具取消

提示：此次送花为此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】。

项目时间管理也可认为是项目计划管理，这是项目成功必不可少的要素。我的看法，一个好的项目计划是成功的一半。也是考验项目经理和项目骨干成员的经验，水平，学识，执行等各方面能力的试金石。

项目计划管理的核心文件是项目计划书，而计划书的核心是甘特图（Ganta Chart）。在制作甘特图前，准备工作包括：利用关键路径法CPM判断项目最长时间，选择项目节点，里程碑milestone。

在N国项目中，确认的最长关键路径是基建设施-厂房建设->生产设备设计->招投标->制作->运输->安装调试->试车->量产。其它工作在Ganta图上均围绕此路径实施。最后确定项目建设周期为一年整。前期预研为期一年，不在我的工作范围内。

影响项目计划的因素很多。最困扰项目经理的是每一个项目都具有时限性和唯一性（项目工作的两大特性）。各种工作的持续时间具有不确定性，依靠专家分析可以帮助解决一部分，但更多的时候是完全依靠经验估计。时间过长，会使项目成本升高，造成拖延。过短则会搞得大家疲于奔命。更多的是各类工作具有前后顺序，时间估计不准导致一部分人员窝工，而另一批人又忙得屁滚尿流。这种情况会周而复始的出现。如果是领导的政绩工程或面子工程，靠拍脑瓜定日子，那最后你就等着哭吧。

因为大型项目的计划很复杂，涉及多个领域和部门。我的方法是先依据关键路径，制定一个总体计划草案,,确定了关键节点和里程碑后，再把计划分发给项目组各部门或子项目组，如IT,工程，设备，测试，质量，制造，采购，财务等部门，由他们负责制定子计划，绘制子Ganta图。当各成员把子计划交付上来后，往往会发现主计划内不完善的地方，也有可能子计划内有遗漏，就需要反复的交流与修改。在实际过程中，因为项目组成员水平不一，行业也不同。有的成员甚至不会使用项目管理软件，不能绘制完善的Ganta图或计划书。实在不行，就只好让人家用Excel表画一个,或者用word写一段大白话。这时候项目经理就要求其上司去帮助人家完成这些文档，有时甚至要亲自操刀帮助。因为不是那种几十亿几百亿投资的超大型项目，没有用到大型专业项目管理软件（太贵太专业，项目组里也没几个人会用）。用MS Project和ERP就可以了。

下面选一个简单的差旅子计划执行，阐述该子计划的执行过程。

0. N国项目组内部及外围员工数百人，多为中国籍员工。少数员工分布于美，加，日，英，新，印等国。这么多员工集体赴N国是一件很麻烦的事情。为组织好这些员工的旅程，子计划执行如下。

1 所有员工提交各自的旅程计划，工作安排，及对N国员工的培训方案。合并后的旅途计划成为项目执行计划的子计划。

2. N国项目现场经理多处联系，根据旅程计划，为公司员工安排当地的旅馆，通勤车。

3. 本人与公司行政部，外事办人员一道，数次赴N国驻华大使馆，与签证部领事会谈。BALABALA，介绍公司背景，项目情况，强调项目有多少投资，为N国每年可以增加多少产值，可以增加多少就业岗位。N国分公司也不失时机的通过该国外交部，强调该投资对N国利益重大，应全力支持。结果N国大使馆与各地领事馆为项目组员工在签证上予以了特批，为数百人迅速完成了签证工作。

4. 行政部协助为众多员工，通过公司签约旅行社完成机票订购工作。散布于其它国家的员工，分别自行订购机票。

5. 经我和各分公司老大批准，各地分公司分别与N国分公司签订ICA协议（集团内部款项代付协议），批准差旅费支出计划及各分公司暂时垫付资金计划（所有项目费用都是列入N国分公司的帐内，所以N国分公司总经理有最终费用审批权）

6. 各地员工自行组织，经项目经理批准，分批前往N国现场报到。

再选一个运输子计划的执行，阐述该子计划的执行过程。

0. 各设备供应商按运输计划联系船务中介公司，安排设备启运。准备报关文件。

1. 船务公司到工厂提货。

2. 设备上船，起运

3. 1个月后，设备到达N国港口。

4. N国报关公司为设备清关，支付关税。我方物流公司协助办理清关文件。

5. 设备经内陆运输，到达工厂所在地。

6. 先期已到达的各部门工程师，供应商安装人员组织卸货。

在N国工厂项目中，各部门项目范围包括以WBS格式确认的BOM单，部门任务计划清单(Ganta图），部门人力资源架构清单OBS，作为各自工作范围依据。

项目时间范围：

起点为Kick Off Meeting，即启动会议，终点标志为Ship Out，即量产出货，当地工厂新组建团队能够自行组织生产。实际上在出货后，项目组还保留了现场经理处理一些收尾的事。

项目地点范围：

工程地域范围限制在N国新厂红线范围内。项目组成员所在地点设在M公司在各个国家的分公司。国内为主要基地，其它国家做辅助支持工作。

人力资源范围:

项目组团队成员为集团内各个部门，各分公司，乃至后来的各供应商。公司高层只下达命令和指定管理层成员。其实80%的成员要靠自己去四处网络。所以我这个项目经理在项目开始前的一项重要工作就是手持”上谕”，挨个部门拜访老大，声明我这个项目是高层直接关照之项目，个个有责。大家有力出力，有人出人,不需出钱(项目经费就不用操心了)。多数老大还是很给面子的。个别老大觉得与已无关，满不在意。那么还要搬出集团老板的牌子来，这样基本把各个部门的骨干都囊括进来了。

我的职责范围除了组建项目团队外，还负责制定项目总体计划，预算，执行，交接。至于以后的竣工庆典，日常生产之类的。那是宣传部门和生产部的事情，不在项目组工作范围内。

我也是一直做项目管理的，但是没有兄弟这样的丰富经验，花催下文！也许以后会有问题请教兄弟，这里先打个招呼，谢!

在N国项目中，我上任之初，首先任务是依照WBS工具，对工作进行分解。

按照部门分解，有两大类部门，一类是项目团队的组成部门，团队成员来自以下部门，工业工程，设备部，制造工程部，测试部，生产部，质量，财务，采购，物流部，仓储，IT基础设施部，通迅部，IT制造服务部，IT系统部。其它支持部门包括行政，人事，安全，职业健康，环境审核，法务，政府关系等等。这些部门派驻项目组的成员是项目的核心骨干，不仅负责建设新厂，还要负责培训当地员工。第二类是N国分公司部门，基本都是只有组织架构，但人员不齐，在项目实施过程中边招聘边培训。

再按项目组成员组成来源分解，一是公司内部人员，二是公司在当地新招聘来的员工，三是供应商派来的人员。

按照项目进展分解任务。整个项目分为Engineering(工程设计），Procurement（采购），Construction（建设）三大阶段。因为是交钥匙工程（TurnKey），在这三阶段后面还有培训和试生产等后续工作。

按工作内容分解：

项目管理层：负责整个项目的筹划，实施，移交。另外现场经理负责组织现场施工，分管厂房基础，厂房，三通一平设计外包及施工。

工业工程部：工厂的核心是生产线。设计部负责生产线设计，工厂布置平面设计,各类设备图纸，操作手册，设备BOM单，工位操作指引，产能，工位设置，节拍等总体规划要求。中标供应商负责细节设计，如动力，PLC控制，传输系统，机械手等。工业工程部还负责日常生产的瓶颈识别，MOD（Modular Arrangement of Predetermined Time Standard）操作分析,是工厂的运作基础之一(其实在公司里还下设了一个小部门专职负责MOD分析，N厂没有这个编制。

设备部：负责水，电，空调，压缩空气，专用地板，应急发电机房等基础设施的设计，施工指挥。

制造工程部：负责建立制造系统，设立装配BOM单系统，培训当地员工。

测试部：负责测试程序，工艺，测试设备，培训当地员工。

生产部：负责编写生产操作文件，如生产流程、工艺标准，培训当地员工，组建生产团队，组织生产，在生产中落实JIT, 5S,KANBAN等理念和相应制度。这是个大部门，下面还有运营执行部负责整个订单的跟踪，生产跟踪，仓储跟踪，一直到产品移交到物流部门。还有生产计划部负责每天订单的排班，产线分配。不过下属这些小部门在N国工厂内无编制，直接由总部对应部门负责。

环境管理：负责消防设计审核，职业安全审核,并组织消防安全定期审核制度，协助现场经理完成当地消防检查。

采购部：又分为生产物料采购，建设设备采购，项目普通采购三部分业务，并培训当地采购人员。

质量部：又分为三个小部门，包括质量体系，质量检验，来料检验。质量体系负责培训当地员工建立质量管理体系，如ISO9000，5S，6西格玛，TQM等等。质量检验负责检验产品生产质量，分为抽检及全检组，并负责培训当地员工，来料检验部负责对供应商提供的生产物料抽检。

财务部：项目组会计负责项目财务工作，重点是项目利润核算审核，资金划拨，公司内部账务往来。公司财务部负责新厂财务人员培训及财务软件系统设立。

物流部：负责物流配送商招标，管理。物流系统的调试，培训。编制物流指导文件，物流设备。

仓储部：仓储设备，仓储团队培训管理。

职业健康安全：负责建立医务室，招聘医护人员，并做职业健康安全培训。

安全部：组建警卫保安队伍，建立当地安全保卫制度。

IT部门：IT部门庞大复杂，部门下又分为，IT基础建设,商务IT,制造系统IT,供应链系统IT，SCM系统，网络架构,语音通讯等部门。故在IT部增加一IT项目经理岗位。

项目秘书：由G老总的秘书代劳。

成本控制工程师：因为是公司内项目，又没有正式编制，故不安排人员，由我这个项目经理代劳。

项目协调员：岗位虚设，无正式编制。

生产计划部：我把生产计划部单独拿出来说说。计划部在集团内与生产，物流部门同级别，都是隶属于集团供应链体系中的一个大部门。这个部门要负责所有生产物料的需求预测，订货,接受（采购供应商选择，合同和价格由采购部负责）,一直到物料进车间为止。部门工作很重要，公司一年要采购数百亿的产品配件，生产物料，不同品种加上不同规格，有几十万种。工厂是按BTO模式生产的，有单才开工。一张订单要求交货期一般是7天左右。可备料订货周期一般在1~2个月。所以准确的备料预测非常重要。料订多了，浪费的库存资金就很惊人。订少了，哪怕只缺一种，到时候生产线就开不了工，就等着挨骂吧。

打个比方，公司一年销售1000个亿，净利润5个亿。结果年终盘点发现多订了10个亿的零配件，没地方用只能堆在库里。工厂是按订单生产的，多出来的零件不想法赶快处理就要报废。相当于一年挣了5个亿，最后发现还浪费了10个亿。我要是老板，也得把总经理骂死。所以这个部门很大很重要，级别也高。总部有100多人隶属于这个部门，每天的主要工作就是利用APS系统(Advanced Production and Schedule)，通过SCM(Supply Chain Management)系统向供应商发出订货要求。在N厂没有这个部门的下属机构。各国供应商根据收到的订单，会直接把物料逐日发到N厂的物流部门，再转给生产部生产。

按建设区域分：工厂分为占地约3万多平方米，分为厂区大院和车间，厂区大院包括门卫办公亭，停车区，卸货区，出货区，职工餐厅区，绿化区。车间内分为三大块，第一块是进货去，分为进货台，配件暂存区，配料产线。第二块是生产区，又分为配料段，生产段，测试段，老化段，包装段，第三块是物流区，分为打排区，成品暂存区，出货平台。附属设施包括：贵重物品存放间，维修设备储藏间，变压器房，压缩机房，办公室，IT服务器房，消防气瓶室，消防和警卫监控室，会议室，医疗室等等。

项目文档管理体系（阶段性成果管理体系）

建立项目文档是考验项目经理细心，耐心，条理性的工作。一个大型项目往往会产生海量的文件。需要建立文档管理体系或阶段性成果管理体系。

因为公司里没有配备专职项目秘书或档案员负责此项工作，故项目文件由项目组各成员自行保管并移交对应N国部门。我这个项目经理仅负责项目计划表内文件保管,并向各成员推荐管理方法。

我管理电子文档的方法是在分目录存储文档的基础上,统一规定项目文件的版本号规则，并向全体成员公布。另外制作一张矩阵表。用Excel或Word都可以。矩阵的每一行是部门或工作范围，如管理层，工程部，研发，营销等。每一列则是项目执行计划阶段，如前期调研，立项，启动，实施，验收，完工。在相应的单元格内，利用Office软件的文档嵌入功能，把重要文档作为附件嵌入里面。此类矩阵式的文档管理结构一目了然，非常方便管理和汇报工作。

这个小技巧的缺点是 1. 只能存放关键文档，海量做不到。 2. 项目执行中文件会不断更新，需要项目经理时时更新这个矩阵表内的文件。3. 书面正式文件还是传统的堆放到文件架上的方式。