主题：作假账-1 -- trunkzhao

说一下我们公司的情况。

公司早期就如无数个小公司一样，靠倒为生，如四通打印机之类的，只不过不再中关村里罢了。翻身是缘起于老板认准了一项新技术，具体是什么我就不说了，因为这个行业实在太小了，好事者一下就知道我说的是谁了。要说老板最让我佩服的就是他这坚忍不拔的毅力，认准了就做到底的作风。于是他就努力拱着，加上当时改革开放已见成效，开拓市场所需的方法不仅简单而且极其有效，于是就成了行业的带头人。以我之见，这个行业在理论上准备得并不充分，实际运作有有很多问题，实际上是一个无效的产品行业。虽然它没有实际效果——至少对大多数客户来说——却不断扩大，主要靠的就是利益驱动。这个产品是为工程配套，不属于强制性的，甚至不属于推荐性的，但是厂方牢牢把握住了设计院这个关键环节（偶尔碰好了可以从甲方直接拿到），使得产品几乎能够应用在所有的工程之中。这个产品由于它的无效性，所以进入门槛非常低。加上公司开创的有效市场推广方法，不可思议的利润率，所以吸引了一大批竞争者，其中最具有威胁力的就是代理商。以前除北京市场外，所有的市场都由代理商负责，代理商实际掌握所有的资源，例如设计院设计人员，建委人员等，就像滦平掌握了先遣图一样，架空了公司。最聪明的南方人发现了奥秘，为别人开拓市场还不如自己干呢，所以纷纷揭竿而起，开创了自己的品牌。他们使用同样的套路，利用自己的资源，一下子就取得了好效果。至今最早反叛的浙江代理在所有的工程上都是公司的最有力的竞争对手。由于各路诸侯的纷纷加入，该行业的毛利率已经下降了一多半，尽管如此，还是非常惊人。

到最后有的代理商尽管没有反叛，却自立为王，公司不得染指；有的自己偷偷摸摸地做，公司知道了也无可奈何。

本来公司的日子应该还算滋润，至于当初老板为什么决定扩大规模我不得而知，但是我想应该是和我临走前和我的继任者所谈得那样，老板是一个理想与现实的矛盾体，这一点以后再说吧。反正最后的结果是，公司又测绘仿制了另一种产品，不对，应该是另一个产品，只有一个，针对个体户和小型企业。这个产品在我任财务之前一直是持平或者是微利，当然以后突然发力，成为公司的主导产品。

然后公司又用OEM方式引入了另一种产品，目标客户是小型办公和个人消费者，尤其是对个人消费报有极大幻想。说实在的，公司作个人消费市场并没有经验（这也是我以后到其他市场做得好的公司才理解的），许多方面跟不上，包括我在市场部也是边学习边实践边总结的。后来到顾雏军那里应聘总裁助理，那个也同样进了监狱的严友松对我说，XX公司的经历是没有用的，但是反面的经验还应当是有的，我们现在就需要这个。当时我很不服气，生气了就不去了，后来才明白他说得有理。不过幸亏没去，去了说不定我在号子里和顾总、严总办校友分会呢。），公司上上下下幻想着用空中轰炸（央视广告）炸出一片市场来，结果并不如人意。当时我在市场部抱怨公司种种不力的表现，后来才分析出来原来是公司的资金出了问题/。开始我不理解为什么公司会选择这样一个产品作为突破口，后来才知道也是无奈的选择。

公司开始进行私募，是美国的两家基金。后来又进行改制，在处女岛注册一家老板的控股公司，控制国内这三个有限公司，引进了新加坡两家投资者，其中一家被我们称作新国投，代表新加坡国家进行投资并管理。公司开始向在纳斯达克上市，所以老板总是往美国跑，后来不知为什么又由新加坡发展银行(DBS)北京分行牵线，第二次私募，准备在新交所上市。

由于投资者的几千万美金到位，我接手的时候公司刚刚进行完毕新一轮的规模扩张，尤其是研发部门，充实了一大批硕士博士，不论本事，一律高薪侍候。每月工资就是一大块。

每月收入方面只有代理商打款和直营收入，而固定支出方面薪资是一大块，增值税、房租水电招待费等是一块，市场费用是一大块，还有就是供应商结款。对于供应商，有的是发了货，有的是没有发货却开了票，结款都是采取计划制，由物料部门将付款计划报上来，根据资金状况和优先保证程度付款，没有一定之规。所以时间长的可能一年前的货款还在扎着。当初上任时老板就告诉我诀窍，绝对不能撒胡椒面。物料部门吃了喝了拿了供应商的，自然就把计划一股脑地报上来，我这里还要自行判断，原则是重要部件的供应商优先，但是一定不能给足，一则是没有这个能力，二则是喂饱了只怕就没人入套了。

在我任职期间，所有的固定开支基本上就抵消了所有收入，所以说公司每个月给供应商付的材料款都是净亏损，何况积欠越来越多。那么公司靠什么运行呢？