主题：西蒙.斯涅克：论无限博弈 -- 万年看客

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1968年1月，北越军队发动了针对美军的袭击。这就是所谓的春节攻势。以往根据越南的传统，南北双方在春节期间都不会采取军事行动。但是在1968年，北越领导层决定背离传统，依靠奇袭来压倒美军与南越联军，从而迅速结束越南战争。他们为这次行动投入了八万五千人，在一天之内袭击了超过一百二十五个目标。美军完全被打了个措手不及，因为许多一线指挥官都不在岗位上，而是在城里过节，以为今天用不着打仗。神奇的是，美军打退了北越的每一次进攻。等到一周之后，大规模作战逐渐平息下来，美军总共损失了不到一千人，北越方面则损失了三万五千人。

从整体来看，美军在越战期间真可谓战无不胜。在十年越战的尾声，美军共计损失了五万八千人，而北越方面的人口损失则逼近了三百万。以比例换算，这就相当于当时的美国损失了两千七百万人。于是问题就来了：你既然将敌人打得这么惨，赢下了几乎每一场重大战役，那么又是怎么输掉战争本身的呢？原因在于我们并没有真正理解胜利与失败的含义。除了比较杀敌人数之外还有其他衡量胜败的方式。1986年，一位名叫詹姆斯.卡斯（James P. Carse）的神学家写了一本书，题目叫做《有限博弈与无限博弈》。根据他的定义，所谓有限博弈指的是玩家数量确定，规则确定，参与各方就博弈目标达成一致的博弈。比方说棒球，参赛者都知道规则，都同意游戏结束时得分较多的球队获胜。决出胜者之后两队就各回各家。有限博弈总有明确的开始、过程与结束。无限博弈则是另外一回事：无限博弈由已知与未知的玩家共同参与，任何玩家都未必一定知道所有其他玩家的存在；博弈规则不确定，玩家可以为所欲为；博弈本身不存在输赢，因为博弈不会结束，玩家的目的不是胜利，而是尽可能延长参与博弈的时间，让博弈得以进行下去。

假如一名有限博弈玩家与另一名有限博弈玩家对垒，那么博弈体系会很稳定，比方说棒球就很稳定。假如一名无限博弈玩家与另一名无限博弈玩家对垒，博弈体系依然很稳定。冷战就很稳定，分不出输赢，双方只会一直玩下去而已。无限博弈无所谓胜败，玩家只会因为耗尽继续博弈的意志与资源而退出博弈，博弈本身并不会结束。苏联因为耗尽资源而退出了游戏，不过全球政治依然还在继续运转。但是假如你让一名有限博弈玩家与一名无限博弈玩家对垒，那么麻烦就来了，因为有限博弈玩家想的是怎样能赢，无限博弈玩家想的是怎样能玩下去。因此有限博弈的玩家总会发现自己身陷泥潭，飞快地耗尽维持博弈所必须的意志与资源。美军在越南就是遇到了这样的情况。与其说美军战败了，倒不如说美军打不下去了。美军打仗是为了取胜，北越打仗则是为了求存。因此双方作出了相差悬殊的战略选择。美军玩不下去了，因此退出了博弈。

战场上的道理在商场一样适用。我们在人生的每一天里都是无限博弈的参与者，无论是在商业活动之内还是之外。一个人根本不可能在婚姻生活当中“成为赢家”，你要真有这打算那我祝你好运（笑声）。在维持友谊时没有赢家，在参与国际政治时绝对没有赢家。根本不存在“赢得商战”这回事。从没有人能赢得商战，只会有人耗尽继续博弈的意志与资源，于是就申请破产。无论有没有我们的参与，商业依然会继续进行下去。但是我们只要听一下就会意识到，太多的领导者都在说什么“勇争第一”、“只做最好”、“为赢而拼”之类的话。这些话说了等于白说。假如我们以有限的心态参与无限的博弈，必然会不可避免地发生以下几种情况：新人衰退，合作衰退，创新衰退，最终导致组织的衰亡。

几年前我亲身经历过一件事，帮我理解了有限心态与无限心态在无限博弈当中导致的不同表现。这还是史蒂夫.鲍尔默执掌微软那时候的事情。那次我应邀在微软举行的教育峰会上发表演讲。在峰会上，大约70%的微软高管在演讲时都花费了70%到80%的时间来谈论如何打败苹果公司。几个月之后，苹果也邀请我去他们的教育峰会上发言。在这里，100%的高管都花费了100%的发言时间来谈论如何辅助教师教学以及学生学习。后者关心的是公司的前进方向，前者关心的是将竞争对手干掉。猜猜哪家公司后来遇到了经营困难呢？

我在微软的演讲结束后，他们送我一部Zune当做纪念品——还有人记得这玩意儿吗？（笑声）我必须承认，这件产品太了不起了，当真体现了顶尖技术水平。这件产品设计精美，用户界面简洁，简直完美无瑕。在我结束了在苹果的演讲之后与一位苹果高管一起做出租车回家，我实在忍不住要挑拨一下他，于是就对他说：“微软送给我一台Zune，比起你们的iPod touch强多了。”（笑声）他回答道：“我不怀疑这一点。”然后谈话就结束了（笑声）。因为无限心态的玩家理解一项事实：有时候对手的产品就是会比你的强。商场上没有输赢，只有领先与落后。在无限博弈当中每个玩家面对的唯一真正竞争者就是其自身。怎样让我们今年的产品比去年更好？怎样让我们今年的企业文化比去年更强大？怎样让我们今年的领导水平比去年更优异？无限博弈当中唯一真正的竞争就是自己与自己较劲。

但是就像我刚才说的那样，你只要听一听许多领导者的语言就会意识到他们根本不明白自己参与的是什么博弈。于是他们的公司就朝着归零一路下跌。二十世纪五十年代美国公司的平均存在时长是七十年，如今已经缩短到了不到二十年。诚然这其中还有许多其他因素在起作用，但我们也必须意识到许多领导者玩错了游戏。他们日复一日地在一个不存在第一名的游戏里追逐着第一名的位置。换句话说，我们必须改变领导方式，唯此才能打造出适合无限博弈的公司。我们要做到五件事：首先，要树立正义的事业；其次，要构建相互信任的团队；第三，要有旗鼓相当的对手；第四，要具备变换生存方式的弹性；第五，要有担当领导的勇气。

先说第一条。所谓正义的事业必须正义到让人心甘情愿做出牺牲的程度。我最喜欢的例子是《独立宣言》。美国的国父们写下了他们心目中美国之所以应该存在的理由。他们在《独立宣言》当中宣扬的事业如此正义，以至于人们愿意为了推进这一事业而舍弃生命、荣誉与财产。“我们认为这些真理是不言而喻的：人人生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利。”赢得独立战争只是个开始，推进这项事业的最艰巨任务在战争结束后才摆在了我们面前。美国在表现最好的时候一直在尝试着推进二百四十三年之前的这项主张，为所有人带来平等。从废奴到女性投票，从民权到同性恋权益。我们还试图让教育与科学面向所有人。这里的关键词是“尝试”。不同的人们或许会对我们的具体做法褒贬不一，而且上述的每一项细分事业也都还远远没有完成。事实上所有这些理想都不可能真正彻底实现，我们只是希望未来看上去能够像这样理想。我们愿意为此而投入我们的公司、资源、努力与能量来推进这一事业。无限博弈不可能取胜，正义的事业也不可能达成，只能推进。我们固然可以在无数场有限博弈当中取胜，但是每一场小的胜利都要为大事业的推进而服务。

问题在于你是否为你的手下人提供了这样一个足够正义的未来，以至于他们愿意为了实现这样的未来而牺牲自己的利益？牺牲未必一定意味着抛头颅洒热血，也可以意味着拒绝更高薪的工作邀约而留在你手下，或者频繁出差与加班。尽管我不喜欢这么做，但是我依然认为这么做是值得的。我的工作比工资单上的数字更有价值，比我卖出去的产品更有价值，因为我正在推动某种比我更伟大的东西。关键在于你的公司是否为理想化状态的未来做出了贡献。我们必须要让员工感到工作的目的，让他们的生活不仅局限于双手与头脑的工作，而是具备更高层的意义。你是否具有这样的事业呢？

第二条，相互信任的团队。几年前我来拉斯维加斯出差，活动主办方安排我住在了四季酒店。四季酒店是一家特别好的酒店。原因不在于他们的床格外舒服，任何酒店只要舍得花钱都能买到好床。真正的原因在于酒店里的员工。酒店大厅里有一个咖啡吧。有一天早上我去喝咖啡，当天的咖啡师名叫诺亚，此人既风趣又热情，我跟他聊了好半天。由于我历来对这方面问题感兴趣，我就问他：“你喜欢你现在这份工作吗？”诺亚不假思索地答道：“我爱这份工作。”一听这话我脑海里登时竖起了小旗。因为喜欢是理性的：我喜欢这份工作，是因为同事们人都不错，工资也还可以。爱则是感性的，在层次上高了一级。“你爱你的妻子吗？”“我挺喜欢她的。”（笑声）体会一下这种差距。诺亚说他爱这份工作，也就意味着他与这份工作建立了情感上的联系。于是我立刻追问道：“你能告诉我四季酒店究竟做了哪些事情才让你爱上这份工作吗？”诺亚继续不假思索地告诉我，在工作期间，他的主管会经常过来查看他在工作上有什么需要。不光是他的直属主管，而是每一位主管都会这么做。然后他又说道：“以前我也在凯撒宫酒店工作过。在那里主管们也会经常过来，但却是为了查看我们犯了什么错误。在那边他们只会居高临下地驱赶我们为了业绩而出力。在那边我只想低下头不惹事地度过工作日，从而拿到薪水。只有在四季酒店我才能感到自在。”

这就是相互信任的团队的含义。在这样的团队里，我们可以放心大胆地举起手来声称“我犯了个错误”，或者“我被提拔到了目前不能胜任的岗位上，我需要额外培训”，或者“我家里的情况正在影响工作”，或者“我需要帮助”。在说这些话的时候我们丝毫不担心会遭到羞辱乃至报复，而是完全相信团队成员们——无论是老板还是同事——都会站出来支持我们。假如你没能构建一支相互信任的团队，那么你的公司里就只有一帮每天按点上下班的人们而已，这些人为了保住工作将会毫不犹豫地弄虚作假。他们将会隐藏自己的错误，唯恐这些错误会给他们惹上麻烦；他们永远不会承认他们不知道自己正在干什么；他们不会告诉你他们的个人生活正在影响工作；他们绝对不会告诉你他们需要帮助。因为他们不希望在下一轮裁员的时候被盯上。假如这就是我们运营公司的方式，那么我们的公司早晚会出现裂痕以至于崩溃。

我们全都见过未能构建信任团队的领导者，也见过他们的组织内部发生了什么。在最极端的情况下，这样的组织将会沦为丑闻。我们都见过美联航3411号班机虐待乘客的录像。一名乘客被机组人员强行拖下了飞机，这位乘客最终掉了一颗牙，鼻梁骨折，还遭遇了脑震荡。我真心为了当天机组的每一位成员而感到难过，因为他们全都知道这样做是错的，却没有一个人站出来干预。因为他们太害怕惹麻烦，以至于不敢做正确的事情。这起事件不是什么反常现象，冰冻三尺非一日之寒。这是一个领导不善、未能建立信任团队的组织通过日复一日自上而下的点滴灌输而导致的必然结果。

实际上就在本次丑闻之前，我本人就亲眼见识了另一起事件，预示了美联航日后的情况将会变得多么糟糕。当时我正在排队等待登机，有一位乘客试图在自己的群组号码被叫到之前就登机——众所周知这样做是重罪（笑声）——引导员也确实将此人当成了重罪犯来处理。“请站到一边，先生！我还没有叫到你的号码！请等到我呼叫你的群组号码为止！”这就是她对待一位付费顾客的态度。于是我就说话了：“你为什么这样对他说话？怎么能这样拿人不当人呢？”她看着我的眼睛说道：“先生，我要是不遵守规章的话可能会失业的。”换句话说她在自己所属的组织里感到不安全，她的领导不信任她能完成她为之受训的工作。于是顾客、公司以及雇员都受到了伤害。我们之所以更喜欢搭乘西南航空，并不是因为他们有什么招聘最佳人才的秘方，而是因为他们的员工感到安全，感到领导信任他们的能力，于是顾客、公司以及雇员都因此受惠。这就是身为领导的意义，不是为一切事务负责，而是为负责一切事务的人们负责。领导的责任是创建一个让人能以自在状态展开工作的环境。

不幸的是，我们往往不会教育领导者们如何领导。我们教育人们如何完成具体工作，如何运作某一套体系，如何促成一笔交易，但却不教育他们在得到晋升之后如何领导他人。某人完成一项工作的能力与此人领导他人完成同一项工作的能力之间没有必然联系。所以才会有这么多手把手的领导者，因为我的确比你更清楚如何干好你的工作，所以我才会得到提拔。可是具体工作与领导工作是不一样的。领导不对结果负责，而是对导致结果的人们负责，因此需要一整套完全不同的技能。要想构建相互信任的团队，就必须培训领导者营造信任环境的能力。在这样的环境里，人们会觉得其他人将会支持自己，他们会感到足够安全，敢于承认自己的错误。这就是领导应当起到的作用。如果你想参与无限博弈，就必须构建这样的团队。

第三条，旗鼓相当的对手。在励志演讲这个市场里，还有另外一个人在宣扬我所宣扬的主题。这人也演讲，也出书。他的水平极高，广受尊敬，就连我都很喜欢他的作品。我恨死他了（笑声）。我说这话没有个人置气的意思，我们每次碰面他都很有礼貌，也很有职业风度。我的仇恨完全是非理性的。这份仇恨又激起了我的竞争意识。我会经常上网查询我的书在排行榜上的位次，然后马上又去查看他的（笑声）。别人的排名我全都不看，就看他一个人的。我若领先就洋洋自得，他若领先我就怒火中烧。一旦有人当面提到他的名字，我就忍不住咬着后槽牙说话（笑声）。有一次我们应邀在同一场会议上发言。还不是我上午他下午这样的安排，而是同场接受采访。采访人觉得要是让我们两个相互采访一下会很“有趣”（笑声），于是我就先开口了。“你让我很没有安全感，你的长项都是我的弱点。每次只要一有人提到你的名字我就会感到很不舒服。”他看着我说道：“真好笑，我对你也有同样的感觉。”

我之所以对他抱有非理性的憎恶，理由不在他身上，全都在我自己身上。每当博弈当中存在其他值得与我们自己相比的玩家时，他们的长处总会暴露我们自己的短处。这会让我们感到很不舒服。将这股负能量指向他们身上是较为容易的做法。较为困难的做法则是反躬自省，“我需要作出哪些改进？”要记得，在无限博弈当中唯一真正的竞争就是与自我竞争。旗鼓相当的对手，比我们更强的对手，对于这一点大有裨益。他们可以是公司或者个人，可以是我们的同行或者身处其他行业。我们不必认同他们，甚至都不必喜欢他们。但我们必须承认他们有压我们一头的长处，为我们提供了进步的机会。由于无限博弈的关键就在于不断改进，这样的机会至关重要。却原来我们两个具有相同的愿景，我们的合作能发挥出一加一大于二的效果，我们把话说开之后成了好朋友，之后有过多次合作，而且读者也未必非得只买一本书不可（笑声）。我们通过相互取长补短成为了一支更强大的团队。

所以说你的旗鼓相当的对手是谁呢？这位对手可以是你自己的团队成员。我们都有过这样的经验，一位同事得到提升，气得你心里难受。我们为什么会对别人的好运感到生气呢？这一点体现了我们身上怎样的特质呢？还是这句话：我们不必非得喜欢他们，也不必非得认同他们，但是我们必须承认他们身上有强过我们的地方。旗鼓相当的对手是我们自己选的，所以不要随便挑选不如你的个人或者公司，因为沾沾自喜没有用。你应当挑选那些让你感到不舒服的人，你的肉中之刺。这与他们无关，只与你有关。旗鼓相当的对手是参与无限博弈的必需条件。

如果你一心只想着胜过竞争者，这一动机往往会驱使你做出很不舒服的行为。这就好比赛跑的时候你太想赢，忍不住就会去绊其他选手的腿。你兴许能赢，但是并不比之前跑得更快。在这场名为商业的赛跑当中没有终点线，只能不停地往前跑。你或许能赢下这个季度或者赢下这一年，但是这些终点线都是你自己随便选的，衡量胜败的标准也是你自己选的，不管是利润、市场份额还是营业收入。我特别喜欢收听某些公司的电视广告来解闷，这些广告总会夸口他们开设了多少办事处，全球各地共有多少雇员——干我毛事啊！航空公司在广告里吹嘘他们开设了多少个目的地，可是我只需要去一个地方啊。飞往全球五千个地点？呵呵。他们这是在试图把别人比下去，毫无意义。一心想要击败竞争者反而会使你更容易犯下道德失误，更容易做出不利于个人乃至公司的决策。我们都见过此类错误的极端表现。富国银行开设了三百五十万个虚假账户，因为他们太痴迷于业绩数字了。一开始谁也没有因为虚开账户而遇到麻烦，于是他们就一直虚开一直爽，直到露馅为止。当然，就算还没闹出违法丑闻的公司也会犯下此类错误。比方说某些公司在墙上装饰了一行大字：“正直！”“诚实！”——你要是必须把诚实俩字写在墙上提醒员工，那么你家公司的问题肯定比员工不诚实大多了（笑声）。“别忘了，我们要诚实啊！”要理解，我们的目的是自我成长。

第四条，具备弹性存在的能力。这一条特别难理解。弹性存在就是做出极其深刻的战略转型，彻底调转某个组织的前进方向。再举一个苹果公司的例子。史蒂夫.乔布斯与史蒂夫.沃兹尼亚克有一项正义的事业，就是通过个人计算机向个人赋权，让个人拥有抵抗老大哥的力量。这个愿景与电脑本身没有关系，因为愿景本来就与你的产品无关，而是你所设想的未来世界。就这两人而言，他们碰巧赶上了计算机革命时代，并且认为个人电脑是实现愿景的最佳工具。沃兹尼亚克曾经谈到过他如何设想有朝一日个人可以依靠电脑的帮助直接在市场上与企业竞争。1979年，他们两个推出的苹果一型与二型电脑都已经取得了成功，乔布斯早已成为了名人，苹果公司也已经做得很大了。这一年，乔布斯与几名高管一起参观了施乐公司的产业园。施乐公司向他们展示了最新的研发成果，名叫图像化用户界面。在这个界面当中，你可以用一个名叫鼠标的装置在名为桌面的屏幕上移动名为光标的箭头，当光标与图标重合时点击鼠标就能操作电脑。从此后用户在操作电脑之前再也不必学习语言了。乔布斯的愿景是向尽可能多的人们赋权，因此结束走访之后他告诉手下人：“我们必须向图像化用户界面投资。”他的团队成员之一——我估计是历来最理智的那个——站出来反对：“史蒂夫，我们不能这么做。我们已经向另一个战略方向投入了上百万美元与工时。如果突然转向，我们的公司非得废了不可。”乔布斯回答道：“与其让别人来废了我们的公司，还不如我们自己动手。”就这样，苹果推出了麦金塔电脑。这一产品造成了如此深远的影响，以至于驱动了整个市场的走向。日后的Windows2的根本设计理念就是支持图像化用户界面。正是因为乔布斯有能力废掉自己的公司，有能力进行与过往路线截然不同的战略转向，苹果公司才成为了计算机革命的领导者。

要想具备弹性存在的能力，有几项先决条件。首先你要奉行正义的事业，否则随便什么闪闪发光的东西都能诱使你转向。你要拿出足够的战略理由来解释为什么要让公司承受转向的压力与痛苦，这个理由就是我们找到了推进正义事业的更好方式。其次，你要有相互信任的团队。你的公司在转向期间必然会承受压力，衡量公司业绩的各种指标在短期内一定会下跌，因此你必须得到手下人的支持。他们未必非得喜欢你这么做，但是他们会说：“我们理解为什么一定要这么做，我们也支持这种做法。”然后他们才会咬牙坚持渡过难关。

缺乏弹性存在能力的最佳反例是柯达。乔治.伊斯特曼当初创立柯达的时候也有正义的事业，他希望将摄影技术民主化，他痴迷于简化摄影技术。他发明了胶片，让二十世纪初的我们不必再与苛性化学品以及沉重的玻璃板打交道。接下来柯达又继续创新，发明了彩色胶卷、幻灯片与投影仪，改进了照片用纸以及冲洗药剂，提升了整个摄影系统的层次，成为了全世界最大的公司，伊斯特曼也成为了美国最富有的人之一。他去世之后，他的公司继续推进着他的正义事业，但是随着时间推移他们逐渐丧失了方向。1975年，一位名叫史蒂夫.赛森的柯达工程师发明了数字摄像机。可是当他将自己的发明呈现给公司高层之后，高层却决定压制这项技术，以免殃及胶卷销量，因为他们实在下不了狠手将整个公司洗筋伐髓，从胶卷公司转型成为数字产品公司。他们知道数字的精灵早晚要从瓶子里钻出来，实际上他们估计大约再有十年就差不多了。十年之后数字照相机的确在其他地方出现了，可是柯达在这十年里做了什么呢？他们什么都没干。一开始随着数字摄影技术逐渐流行，柯达公司赚取了几十亿美元的专利使用费，因为当时许多数字产品公司确实用得是柯达的技术。从有限博弈的视角来看，此时的柯达公司可以说极其健康，因为什么都不干就有人送钱上门。可是等到五年之后专利过期了，公司也很快破产了。你要是不愿意亲手废掉自己的公司，市场就会替你动手。如果你不具备弹性存在的能力，你的公司有朝一日必然面临无处立足的风险。

当然，你可能在整个职业生涯期间都遇不到需要弹性存在能力的时候，实际上大多数领导人都遇不到这样的时候，至多也仅仅会遇到一次而已。但是作为身处无限博弈当中的领导者，我们有责任让我们领导的组织做好准备，从而让我们的继任者们在形势所迫之际能够拥有这样的弹性。要坚守正义的事业，要构建相互信任的团队。这样我们的继任者们在需要这项能力的时候才不至于抓瞎。

建设一个适合参与无限博弈的组织的最后一步就是要具有领导的勇气。居然还要将这一条也加进清单里确实挺丢人的。但是我们必须拥有勇气，因为我之前介绍的四大事项全都困难得不可思议。驱赶你的人马去追逐季度目标与年度目标要容易得多，你只需要给他们发奖金就行了。当然公司的长远发展可能受损，公司的道德原则可能受损，但是那时候我早就退休了，就好像压制数码技术的柯达公司高管们在公司破产时早就退休了那样。以损害公司为代价来玩短期游戏要容易得多。构建一家推进正义事业的公司则要远远更为困难。构建相互信任的团队需要极大的努力，当你的手下人搞砸了的时候你必须耐着性子说：“再来一次吧。”炒掉旧人雇新人要容易得多。成为一名真正的领导人太累了，领导能力的实践往往费力不讨好。致力于人的成长要比致力于红利的增长孤独得多。干嘛要费力培养弹性存在能力呢？竞争要比寻找可敬对手并且揭示自身弱点有趣得多。我们需要无与伦比的勇气才能扭转对于商业活动运行方式的根本认识。只有极其勇敢的人们才打算构建一个因为他们的所作所为而能够存在得远比他们自己更加长久、在他们身后还能更加繁荣的组织。

我们不妨设想一个有趣的问题：度过无限的一生是怎样的感受呢？显然我们每个人的人生都是有限的，从生到死。但是生活本身是无限的，我们在人世间来来去去，生活总是要继续。换句话说我们每个人都被赋予了一个机会。是否成为玩家不是你的选择，因为自从你一降生就成为了人生博弈的一部分，你能选择的只是博弈的类型。你希望以有限的心态度过你的人生与职业生涯吗，还是想以无限的心态来经历这一切呢？有限的心态意味着我要成为第一名，我要比身边任何朋友挣得钱都多，我要掌握尽可能大的权力，我要发财，我要出名。不过到了死的那天我们依然只能两手空空地离开。这到底是图个什么呢？我们经常在这个过程中伤害他人，更经常伤害自己。或者我们也可以按照无限的心态来生活，换句话说就是执着于改善这个世界，改善我们加入的公司，让我们的同事们因为人生中有我们的参与而成为更好的人，让他们能够做出了不起的事业。有朝一日别人问他们“您怎样成为今天这样的人”时，他们会报出你的名字。

这就像为人父母一样。以有限心态成为父母意味着把孩子塞进最好的学校，逼着孩子考第一。如果以无限的心态来为人父母，则意味着将孩子培养对别人有益的人，让孩子们根据我们灌输的价值观度过有价值的一生。通过我们的子女获得永生岂不是永生的最佳方式吗？有一次开会的时候我曾经与理查德.布兰森坐在一起，我问他：“你经营了维珍公司这么多年，最骄傲的是什么？等到你故去的那天，其他人将会回顾你的一生，认为这件事就是你的价值所在，是你的毕生贡献。”布兰森差点当场跟我翻脸：“不要用我在维珍干过的任何事情来评价我。如果你想评价我的人生，就去看看我的孩子们是怎样的人吧。”这就是无限人生的意义。无非是一个选择而已。无非是一个选择而已。谢谢大家。