主题：【原创】浅谈软件项目管理 -- 河蚌

比如人民银行要求上的大小额支付、银联2.0、身份核查，以及反洗钱、人行集中报送等项目，都是前几年某一阶段的重点戏。客户多的公司，可能同时开展20个以上的项目。细究起来，需求差距可以算是20%，因为主体部分是相同的，不同的只是接口部门（与银行综合业务系统的接口）。

对于这种类型的项目，公司是采用产品中心的模式来应对。在上线之前的预备期（3到6个月）研发产品，建立产品核心团队，后期在产品完成后，则开始通过培训建立实施团队。到实施时，将实施团队撒出去，每个项目多在2人左右，核心成员有时在实施团队中，有时是在家负责技术支持。然后在2个月时间完成上述项目的上线。核心成员一般既要保证自己的实施项目的成功，同时还要为其它项目提供技术支持，同时还要及时更改实施中发现的BUG，其中的辛苦那是大大的。

关于多个同质化项目的同时启动和上线，实际上专业金融产品（指以单一金融产品为主营业务）的实施商的技术运作模式就是这样的，因此这些公司是将上述的方式变成公司机制来运作的。比如专做信贷的安硕，专做网银的易诚（即宇信易诚的前身之一，国内网银的绝对垄断商）。他们都是分为产品部门和实施部门两个组成部分，到客户现场的实施团队（人数在4-6人），只负责收集客户需求和调试，而客户化编程的工作，都是由后方的产品支持团队来做的。

软件产品化的核心内容，是将系统技术框架平台化，然后尽量采用参数配置的方式实现业务逻辑。在这一产品化的过程中，在人员上会形成产品核心团队，在技术上会形成软件开发平台，项目的实施量会大大降低。在公司技术团队的支撑下，进入客户现场的团队人员素质要求会太大的降低。

长远地看，如果公司的某个产品拥有5个以上的潜在客户市场，都应该采用上述的产品中心模式。这个标准是很低的，应该说，只要是公司层面的软件产品，都会满足这个标准，也都应该采用这种模式。这也是我现在极力主张在公司组织架构上以产品经理制取代项目经理制的原因，实践起来，效果还是不错的。

现上轿现扎眼有时候会觉得有些来不及。但不管怎么说，多个同质项目上线，实行产品核心团队和实施团队相结合的办法，既是现实的选择，也恐怕是技术人员的共识。挑战也是机遇，以前也许因为各种因素无法实施，而面对危机时，大家总是会抛弃一些个人成见和利益的，倒是正好采用上述模式的时机。有这个开始，并按这条路坚持走下去，总会是一个不错的选择。