主题：【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子 -- wqnsihs

计划人员要求一专多能，同时具有合作精神。这是其职责所决定的。（这里的计划人员指的是工作范围，不是头衔。其头衔可能是部门总监，也可能是总裁，也可能是助理）

一个合格的计划人员，一定要是是一个多面手，因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调，就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。

同时还必须懂得如何分析判断政策走势，制定战略计划和突发事件计划，以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。

（1）、制定计划中的观点平衡

计划工作是一项群体性工作，是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。

由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验，都是一个领域的专家，产生观点冲突和摩擦是不可避免的。如何领导大家求同存异，互相取长补短，保持各种观点的平衡，往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。

实际上每个人在性格上就是有所偏向的，乐观的人主要看到的都是有利因素，悲观人主要看到的都是风险。计划在集思广益过程中，通过对冲，把各自个性极强的方案中和，使得计划变得可操作，而不只是好看。

所以计划人员不但需要通过协调，让大家拥有合作精神，也即宽容和倾听，承担责任和补位意识；也需要把握和控制计划过程的平衡，保证观点的客观和信息的真实全面，能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。

那种个性强烈，唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。

例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时，当时工作小组的专家们就是两派意见：乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会，这个并购目标国内市场份额排名第三，且产品结构与我们有一定互补性，技术储备实力雄厚，员工训练有素。目前因为现金流枯竭，正好正火打劫，可以很便宜的代价拿下，这样公司的市场份额比第二名多出一倍，应该快速启动并购程序。

悲观的一派认为，这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企，资格比中华人民共和国还老，与上面关系盘根错节，目前只是暂时困难，我们掺和，没准被人过河拆桥，为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异极大，多年来又是对手，积怨甚深，不好整合消化。

为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调，对冲掉各自偏激的部分，吸收客观准确的意见。最后形成并购计划，包括：

对公司扩张能力进行基本评估；

并购计划（包括规定执行团队的指挥链、人员配置）及支持并购计划的资源保障计划和资源配置计划；

应急计划和止损退出计划；

预算（包括需求的优先权建议）；

为执行计划制定的指挥条令和培训大纲；

各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。

所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家，或者说你必须有看家本领。

虽然隔行如隔山，但是成为某个领域专家，至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么，达到高峰的过程是什么（这个感觉目前我无法用语言描述。大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人，无法想象山顶的景色。虽然大家登的山不同，但是感觉应该相当。高手的感觉应该是类似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是专家，其他专家就不会信任你或信服你）。所以一个没有专业或专长的计划人员，很难理解专家表达的高度，也很难深入问题本身。因为你站在山脚下。

例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算管理技术）

（2）、执行计划中的协调能力

稍微有点管理经验的人都知道，企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。这个难度比管理一个部门不知难多少倍。

例如并购这种工作，就是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同，就相当于指挥一支交响乐团。

而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱（实际就是计划）可以依照，随时都在根据环境和形势随机应变，更改计划。而且没有排练机会，只能表演一次，成功或失败。所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多，对能力的要求也强得多。

同时，与交响乐团有固定的演出人员，大家长期一起合作，形成默契，成为整体不同的是，大的企业集团是目前都是矩阵结构，也就是说很多时候计划执行都是采用项目管理模式，从个部门中临时抽取专家组成执行团队，都是临时拼凑的草台班。能否执行任务，形成战斗力，完全取决于计划人员的协调能力。

协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。为了解释什么是协调能力，我以交响乐团指挥来说明。

★乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱（读谱），形成自己的执行想法：确定目标。

★第二件事情是划分任务，也即写出各部门（例如小提琴，大提琴，中提琴等弦乐部；黑管，巴松，萨克斯等管乐部；打击乐部等等）的岗位乐谱。

★第三件事情是写出协同指令，也即节奏。什么时候该谁出场演奏。

★第四件事情就是试运行（排练），看看效果，不行再修改调整。

以上就是协调过程。

协调的要点是：

首先明确各自任务；

其次明确每个岗位何时何地完成什么任务；

其三是明确指挥信号，什么信号就要干什么事情。

如果没有协调，各行其是，不是窝工，就是打架，争抢资源（就像大家在马路上抢道堵车一样，交警工作某种程度上是最低档的协调工作），最后就像没有指挥的交响乐团，自吹自擂，一团噪音。

（3）、计划人员的培养

目前企业需要的计划人才，大学商学院是培养不出来的。因为计划人员的眼界、经验和实际操作能力，大学都不具备训练条件，只能在实际企业运营中，通过不断试错，总结来获取。

计划能力是实践的结果，而非书本的结果。所以很多大企业（也包括美国），这个综合岗位并非是商学院背景的人才担任，往往是有工程背景人才。

好的公司，或者所有不断成长的公司，一定会对其干部进行持续不断的教育、训练，使他们的能力能够跟上公司成长的步伐，向着适应公司业务扩张的方向发展。不能培养人的公司，是鼠目寸光的，是胸无大志的，是毫无前途的。

同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板，那种下属一犯错误就骂得狗血淋头的，我建议你立即走人。因为这样的企业没前途。不允许犯错误，意味着不允许做事情。不做事情才不会犯错误。

目前我知道好多公司都有后备人才计划，例如百人计划，攀登计划等等。少的一年投资5000万用于人才培养和储备，多的2亿。而且有的企业已经培训制度化，有自己的培训中心，培训学院，在海外有自己的培训对口单位，有的甚至进行学位培训。

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