主题：【原创】小企业管理案例：1、引子 -- wqnsihs

七、销售准备工作和财务准备工作

为避免麻烦，本节所有数据全部虚构。

销售准备工作

1、市场容量预估：5年内全国必须淘汰节能指标不合格的类似装置7000套，以及新增3000套。市场容量1万套。以目前接触的几个央企，就占30%。从性价比来看，公司产品有相当竞争力，如果批量生产能力跟上，质量检测和控制系统达标，至少可获得25%生产份额，也即2500套，平均每年500套订单，每套平均售价100万人民币，平均毛利40%，税前销售利润率18%--20%。

2、市场分布：市场需求70%集中在央企几个大公司，重点突破G公司，S公司，同时不放弃B公司和C公司。

3、营销策略：强调性价比；提供完善售后服务；连续升级；与现有装置的兼容性；有整合其他产品的接口。

4、营销政策：价格不超过进口产品60%；采用直销；质量标准采用进口产品；提供现场备件库。

5、销售公关沟通宣传准备：包括现场演示手册；试用申请和批准机会获取手册；试用测试和文档手册。

6、销售合同要点：包括需求数量；产品价格；支付方式和时间；主要性能指标；主要质量指标；质量和性能检测方法；交货时间；售后服务条款；售后服务条款（包括安装、调试、培训、维护、升级、备品备件保障等等）

7、重点人员联络图：名单，简历，爱好，家庭情况等等。（他们有过专门派人给关键人员当全职保姆，开车、接送小孩、买菜做饭、打扫清洁的事情。可以说为订单什么方法都用了）

财务准备工作

1、基础准备：总账和预算模板；报表和财务预警报告模板；询价数据库；固定资产管理台账；成本核算模板和标准成本定额资料库；采购管理和应付账款管理模板；销售管理和应收账款管理模板。

2、筹资和银行关系维护：市担保公司关系维护；建设银行关系维护；城市商业银行关系维护；以及其他关系维护。（在中国所谓维护关系与西方概念不同，中国要求至少每周5天，每天5小时你得随叫随到，随时处于待命状态，最好是随时主动在人家视线范围晃荡。同吃、同玩、同喝等等，随时准备冲在买单第一线，定包厢第一线，点菜等等第一线。逢年过节基本礼物必须具备----例如该死的预付费购物卡，特殊礼物看重要程度。这些工作对销售出身的人来讲，基本属于童子功，可无师自通。而对我这样背景的人来讲，却永远学不会）

3、省国投入股工作：（省国投入股的基本动机是培育上市套现，所以要求按上市公司标准来准备资料，并按上市公司标准管理，制作财务帐表。为此以赊账方式请一有资格会计师事务所参与企业包装，并承诺股份制改造时其有3%原始股份）：主要是配合省国投准备各种报批文件。

以上是财务准备工作。

我的一点财务管理的江湖体会

这几天在交流时，提到一些财务管理方面的问题。我觉得财务管理虽然比其他管理专业规范很多，但是本质还是要靠经验才能操作的行业，尤其在中国的环境下更是如此。

我一直想有系统的整理一些财务管理的经验，但是都是半途而废。因为如果要说清楚一些内容，必须举例，而这总是要涉及一些企业的机密。只好作罢。下面的内容也是如此，我实在无法细化，因为具体解释都需要其他企业的例子来做载体，目前还难以办到。抱歉。

1、如何把账目记清楚，提供及时、完整、准确和有效的财务信息，以及相应的财务报表及其解释，在大企业这是总会计师的责任，总经理不必操心，但是小企业总经理必须过问，因为企业小，财务人员素质低，不亲自检查，出问题后责任重大。很多小企业财务管理水平惨不忍睹。

2、如何预防管理漏洞，防范跑冒滴漏，贪污占用，在大企业这是内部审计部门的责任，总经理也不必太操心。但是在小企业，总经理就是内部审计。

3、财务管理与会计差别巨大。会计是处理过去信息，揭示企业历史的运营业绩，可以提供给管理者检讨的信息。而财务管理是基于会计信息，预测企业运营的未来，揭示企业未来的前景，给管理者提供前进的思路和方向。

财务是企业这艘大船的仪表盘，正确地将企业经营成果显示出来，让企业经营信息真实、准确、完整、及时呈现给企业经营者和管理者，让他依据企业经营结果信息调整企业经营决策和管理目标。

4、财务负责人（包括诸如CFO、总经济师、总会计师、计财部总经理等等之类的头衔的人物统称）在不同企业的责权是完全不一样的，有的只是一个记账先生或某头衔的办事员，有的却是核心决策层成员。

一般说来，董事长对财务管理的作用理解和认识越到位，越深刻，授予财务负责人的责权越大；对财务负责人越信任，授予的责权越大。

但经常起决定性作用的往往是财务负责人的个人努力，一般是专业能力越强，获得的授权越大；财务负责人的胆子越大，行事越积极，获得的责权授予越大。所以我说胆有多大，地盘就有多大，大家积极一点。

但是财务负责人的责权并不是完全随心所欲，没边没际。财务人员基本定位应该既是董事会管家，也是经营团队参谋。至少包括理财、决策支持、运营领导、协调组织等几个基本职责。

理财就是生财、聚财、用财。包括负责组织编制和执行预算、财务收支计划和信贷计划；负责筹措资金，开辟财源，有效使用资金；按定额指标，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和监督。决策支持包括调查、分析、预测；发现运营中的问题和提出解决方案；决策建议。

运营领导包括建立财务运营系统；培训财务管理人才。

协调组织包括实现经营管理信息互通，资源共享，协同动作，分工配合。

5、从江湖观点来看，财务管理本质上是一种平衡技术：利润与取得的时间平衡；利润与投人资本的平衡；利润与所承担风险的平衡。

从另外一个角度看，财务管理的主要工作就是开源节流+以钱生钱。

开源节流就是得罪除董事长以外的所有人，实际就是堵住跑冒滴漏和预防渎职越权（包括全面预算，预算执行监督的PDCA循环，稽核和内部审计）和筹资能力储备。

以钱生钱就是玩高难度的任何时候外人都不能发现10个瓶子只有5个瓶盖，要随时检查发现所有瓶子都有瓶盖的游戏。

6、总经理管理财务的主要任务就是提高财务资源运营效率，也即实现财务资源的最优配置。

在中国，不管是国企或民营企业，所谓财务资源最优配置，实际等价于5个瓶盖盖10个瓶子，也即财务辗转腾挪技术。实际上判断一个总经理是否合格，很大程度上看他的财务管理能力如何。那种拿10万现金做10万生意的总经理无疑是不合格的，资源运营效率太低，那种在银行经常有定期存款的总经理就更不合格，说明企业在他的手里盈利能力太低。

但是高负债比的运营是有风险的，很多知名企业倒闭就是因为资金链断裂（实际上企业运营风险主要是财务风险，而财务风险主要就是资金链断裂）。盖瓶子游戏穿帮的后果很严重，德隆的下场就是例子。

所以合格的总经理无一不是如履薄冰，如临深渊，战战兢兢过日子。以前我在一个企业服务时，每天下班之前如果没有3000万头寸，将难以入眠，不得不到处筹集头寸。因为企业一开门，每天平均就需要3000万支付。相比起我后来担任的顾问性质的董事之类的职业，总经理是一个非常不舒服的职业，没有点强大的精神力量或优秀的心理素质，最好不要去尝试。

7、控制财务风险有一些基本的游戏规则，那就是即使在进攻扩张时，也必须重视后方基础的夯实和预备队的建设。长短结合，攻守平衡是最起码的常识，也是真理。

8、财务辗转腾挪技术有三个原则：

（1）、时间差原则：实际就是只设法让到期债务可控，可预测，可熨平。主要技术是：

★日头寸管理

★周现金流平衡

★月财务预警报告和分析

实际上奠定一个财务负责人在企业中的核心地位的第一能力就是头寸监控能力和预警能力。

头寸监控：包括每日销售收入（现金、票据、信用证和应收）；各银行偿付存款余额；每日支付（现金、票据和应付）；预计一周内上述数据；预计一月内上述数据；现金流量平衡及其解决办法，以及可行性。

预警报告：包括现金流量平衡及解决办法；应收账款收入预估和风险预估，解决办法；流动资产安全预估和风险预估，解决办法；流动负债压力及解决办法；运营效益预估，存在问题分析，解决办法。

（2）、债务匹配原则：实际现金流入流出对位捆绑管理。主要采用：

★长短匹配

★空间匹配

★风险匹配和分散、转嫁或出售

（3）、预备队原则：实际就是应急储备。一般有：

★备付头寸

★贷款能力储备（抵押物，授信和紧急提款手续）

★供应商和经销商短期融资能力储备

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