主题:【原创】小企业管理案例:1、引子 -- wqnsihs
实际上企业的准备工作是三条线平行推进的:也即生产部负责的生产鉴定和批量生产准备;销售部负责的获取订单;以及管理部负责的管理配套准备工作。我们只能分别来介绍。
一、组织工作
1、结构
这个公司组织体系经过调整后,变得十分简单,下设3个部门,2个工作小组,只有6名管理人员,200名左右员工。
其中总经理是后来从外面请来的管理熟手;董事长由老大担任(他股份最多),同时兼任稽核督办小组组长;老二担任生产部部长;老三担任销售部部长,老四担任品管小组组长;老五担任综合管理部部长。
其中各部门职责如下:
(1)、生产部:现场管理(生产调度;工艺管理;设备管理;水电气管理;质量控制;进度控制;成本控制等等);计划物控PMC(仓库,计划,询价,物控);采购(外协管理;原材物料采购);车间(物料检验实验室;电子车间;电子实验室;五金车间;组装车间;测试车间);生产保障(水电气;设备维护);生产技术资料档案管理。
(2)、销售部:销售网络管理;售后服务(安装调试、维护、培训);物流。
(3)、品管小组:来料品管;制程品管;成品品管。
(4)、综合管理部:财务(会计,出纳);人事(招聘、培训、叙薪、考核);行政(办公、文秘、档案、后勤、接待)。
(5)、稽核督办小组:流程稽核;任务督办。
技术研发主要依托大学。
2、招聘总经理
由于创始团队5人中,三人是销售出身,一个是工程师,一个是会计出身,没有专业管理人员,我建议他们请一个有经验的管理人员来做总经理,并吸收进创业团队。他们一开始坚决反对,认为自己是倾家荡产来创业的,好不容易有点眉目,不愿意别人进来分一杯羹。
实际上相比国有企业,民营企业要实现股份转移或稀释的难度非常大。
我的看法是:创业团队中一是没有专业管理人员,指挥控制都一团糟,动作不协同,资源浪费,时间无法控制,无法完成协同作战,必须请专家;二是现有人员经历和经验都不足以解决目前的产不出问题;三是缺乏生产所需要的人力资源。而这些问题一个有经验的总经理都有能力,有经验和有资源解决。
不过他们并没有听进去,表面上答应,也三心二意的找人,用来敷衍我。直到因为A公司一号装置工期被总承包延误6个月(当时并不知道会延误多久),导致贷款担保被推迟,潜在订单有消失危险,他们再次山穷水尽,再次心慌意乱,只能靠为M公司代工一些五金件苟延残喘时,才认真起来。因为他们代工的五金件合格率极低,只有不到85%,按时交货率也不高,在80%左右。废品把所有代工收入吃掉,根本不能保证公司正常运转。这时他们才意识到管理的重要性。
6个月后,找到以为在国企和民营企都当过厂长的总经理,并获得5%股份。总经理带来一批行家,公司的生产管理才慢慢上轨道。他们才暂时摆脱关门歇业威胁。
3、建章建制
(1)、 首先是明确总经理、生产部长、综合管理部部长、销售部长、品管小组组长和稽核督办小组组长的职责和目标。以前他们基本是抢事情做,经常有的事情没人做,有的事情一群人瞎激动。而且由于面子问题,某人把事情做砸锅也不好明说,但是心里埋下怨气。做不到亲兄弟明算账,结果表面上一团和气,实际内部矛盾丛生。
我的建议是做事情不是过家家,必须有规矩,有责任,有惩罚。不能凭感觉做事情,头脑发热乱搞。
(2)、制定并实施下一阶段工作计划(见第二部分:干什么和执行结果)
(3)、成立稽核督办小组,明确稽核督办小组成员和职责,批准《稽核稽核管理制度》实施,并正式运行。
(4)、确定各部门工作目标
(5)、确定《各部门职责》及相关《岗位说明书》,下发相关人员《职务任命书》和签聘用合同
(6)、由综合管理部牵头,负责检讨现有各项制度有效性(他们在创业时,从另外一家公司拷贝来一大厚本管理制度,然后又发挥其聪明才智,望文生义,名门造车的进行再创作,结果发现这些制度只是摆设,毫无用处,除了占地方外),对现有管理文件清理列出清单,根据各部门新职能对现有文件进行修订。
(7)、稽核小组对修改后的管理文件的有效性作出稽核报告,并组织监督相关文件实施执行,稽核小组稽核实施情况。
(8)、经过淘汰,留下了以下一些必要的管理制度
《员工生活福利制度》
《赏罚管理办法》
《招聘管理办法》
《员工培训作业流程》
《应知应会培训手册》和《基本技能手册》
《岗位异动管理办法》
《员工职业生涯规划制度》
《公司薪酬体系方案》
《部门绩效考核管理办法》,《部门绩效考核方案》,《绩效考核奖金管理办法》
《会议管理办法》:
《公司内部沟通管理办法》
《公司安全管理办法》
《公司保安管理制度》
《公司车辆管理制度》
《客户订单评审作业流程》
《订单完成情况统计跟踪管理办法》
《客户投诉处理作业流程》
《客户呼叫响应处理作业流程》
《客户退货处理作业流程》
《财务操作流程》
《财务各岗位说明书》
《盘点制度》
《财务审批制度》
《成本会计制度》
《财产管理制度》
《辅料管理办法》
《成本核算程序》
《生产调度协调会管理办法》
《生产信息管理办法》:根据各个产品生产工艺建立各工序和整个产品的生产周期资料,明确工序和关键监控点,并与销售部共享。建立对各生产线的生产进度控制(分生产统计和在制品统计),每周统计生产计划完成率,按产品、生产线、工序、机器等建立标准工时(产能)资料库,并不断完善。
《生产管控程序》
《生产统计作业流程》
《生产管理条例》
《BOM资料库管理办法》
《物料控制作业流程》:建立物料跟踪和统计系统和物料日报,设定物料控制关键点和监控办法。
《外协加工作业流程》:
《安全库存管理办法》:设定常用物料最低库存量
《呆废料处理作业流程》
《物控管理条例》
《仓库平面示意图》:进行仓库区域规划(包括电子仓,塑料仓,五金仓,包装材料仓,化工品仓,半成品仓,成品仓,备品备件仓等等,推行分仓、分区、分类管理,建立仓库标识牌,区域标识牌,货架标识牌,定位信息并与库存帐表一一对应)
《进料作业流程》
《尾数标示签》和《物料标识卡》
《物料储存、保管和搬运管理办法》
《领(发)料作业流程》
《退料作业流程》
《补料作业流程》
《成品入库作业流程》
《成品出库作业流程》
《仓库账务处理规定》
《供应商档案资料管理办法》
《合格备选供应商名册》
《采购周期和外协加工周期数据库》:
《供应商认证流程和标准》
《供应商管理办法》
《供应商考核作业流程》
《供应商合作协议》
《采购作业流程》
《特采作业流程》
《生产控制作业流程》
《生产进度统计管理办法》:包括生产日报、周报、月报各种报表
《员工培训计划》
《车间5S管理制度》
《设备维护保养BOM资料库》
《产品开发作业流程》
《公司设备、工具、器具、夹具、模具台帐》
《设备管理制度》
《工具管理制度》
《设备安全操作指导书》
《设备维护保养指导书》
《工具、器具、夹具和模具维护保养指导书》
《产品的技术档案》:包括所有产品、所有物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、作业指导书和产品成套图纸
《物料编码管理办法》
《产品改善清单》:包括性能,质量、工艺、成本等等方面的改进清单划
《质量管理会议制度》
《进料检验作业流程》
《进料不合格品处理作业流程》
《质量管理员技能提升培训计划》
《制程检验作业流程》
《制程不合格品处理作业流程》
《成品检验作业流程》
《纠正和预防措施作业流程》
《检验作业指导书》
《质量异常处理作业流程》
《质量管理条例》
《售后服务管理流程》
《产品维修维护手册》
《用户使用维护培训手册》
《公司稽核督办管理制度》
《公司稽核管理流程》
《公司督办管理流程》
以上制度经过不断的修改补充完善,有坚持不懈的对员工进行培训,再加上稽核小组强有力的监督,目前应用得不错,基本成为公司本能,公司管理也慢慢走上正轨。
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🙂【原创】小企业管理案例:3、怎么干和执行过程(2) 60 wqnsihs 字8951 2010-10-25 19:45:16
🙂请教忙总小企业的稽核 1 向谁告别 字211 2010-10-26 02:39:33
🙂进来听讲座。 1 东方28 字120 2010-10-25 11:17:02
🙂【原创】小企业管理案例:3、怎么干和执行过程(1)
🙂这个存盘了 渡泸 字70 2010-10-25 06:41:29
🙂感觉制度在国内的中小企业里大多执行的不好 4 duanjian 字792 2010-10-25 01:45:54
🙂制度执行不好三个原因:管理者外行;培训跟不上; 1 wqnsihs 字24 2010-10-25 19:49:44
🙂忙总帮助游击队变正规军 34 wfan 字1961 2010-10-24 06:59:22