主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

人力资源管理是个值得谈谈的话题。一个典型的工业工程项目组完整岗位设置如下：

项目经理，项目秘书，项目会计，成本控制工程师，项目协调员，采购工程师，专业技术工程师群（这个岗位根据具体项目不同会有很多种，人数也不固定,是项目组的骨干。）

每个项目都具有唯一性，相应的项目组也是按项目需要经常变动组合。项目组织结构根据公司性质可以分为职能型，矩阵型，项目型。

职能型公司是普遍的公司架构中。公司按要求设置了一个个部门，项目经理仅仅是某个部门内的某个员工，临时按照上级经理的指示从事某项工作，找几个相关员工帮忙。这类项目往往很小,项目组也很松散。

而项目型公司内，公司由一个个项目组组成，项目经理的级别相当于公司中高层管理人员,每个项目投资额至少有数千万元,高的甚至有数十亿元。项目经理的权利很大，拥有项目人事权利和项目财务权利。我在专业项目管理公司工作时，公司除了财务，人力资源，采购，总裁办，IT部，剩下的就是数十个项目组了。项目经理与部门经理/副总经理级别相当，公司绝大多数员工都是隶属于这些项目组的。项目组随项目成立或解散。市场部门或投标部门的组成也是项目组制，员工可能随着中标的项目一直跟下去。每接下一个项目，上级领导都会按照项目要求配置项目经理，项目秘书，项目会计，成本控制工程师，采购工程师，相应的各类技术工程师。如果遇上很特殊的项目，需要很专业的人才时。人事部会按照项目人力资源计划对外招聘合同工程师。这些工程师被称为contract engineer，薪水至少是同级别工程师的2~3倍。但他们工作时间不长，在项目组内会跟着项目工作0.5~2年左右。如果项目结束，项目组解散，他们的工作合同也就结束了。而其它正式工程师会被安排到下一个项目组去。

矩阵型的公司介于二者之间,公司既有传统的各个部门，也有像上面那些独立的高级别项目经理。跨国公司或大集团干脆成立个专职的项目部，把各个项目经理纳入这个部门。在N国项目中，我就隶属于这样一个部门。

在N国项目中，一个很特殊的工作是要为当地新公司的新员工提供培训，招聘。初级的培训由人力资源部负责。而高级别的专业技术培训是由项目组完成的。鉴于这些需要培训的员工分别属于工程，制造，生产，物流，装配，测试，IT，等各部门，专业性很强。为此我专门制定了一个技术培训方案。在争取了国内各分厂总经理的支持后，临时指派了两名部门主管基本分别担任工程培训经理和生产培训经理，他们再安排一批具有Tutor资格的各部门老员工做教师，分别制定各自的培训方案，教材，和课程表。几个月后，N国分公司总经理挑选了几十名部门经理和业务骨干，组成一个学员班送到中华某分厂。我首先安排各部门的老师为他们做半个月左右的理论辅导课，除了各专业知识外，还有JIT,KANBAN,5S等管理理念与实际措施。然后每个异国学员跟着各自的老师下车间再实习几个星期，前后大约持续了两个月左右。这些骨干回国后，我们项目组和老师也分别按培训计划赴现场，继续指导他们工作，同时培训这些骨干们带的下级员工,直到他们能够独立工作。

这段工作比较困难的地方是语言交流。除了N国，还有Q国，C国分厂的员工也交给我带队培训。虽说公司员工素质较好，工作时通用英语。但这些员工的母语都不是英语，口音很重。中方老师普遍技术能力强，口语差，表达能力跟不上，同时缺乏英文教材。好在工厂实习可以弥补这个缺点。老师们实在不行了，就拉到现场比比划划解释。大家都是行家，做一遍基本都能明白。

人力资源中的招聘和薪酬管理体系不是项目经理负责的范围，我就不谈了。