主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

在N国项目中，我上任之初，首先任务是依照WBS工具，对工作进行分解。

按照部门分解，有两大类部门，一类是项目团队的组成部门，团队成员来自以下部门，工业工程，设备部，制造工程部，测试部，生产部，质量，财务，采购，物流部，仓储，IT基础设施部，通迅部，IT制造服务部，IT系统部。其它支持部门包括行政，人事，安全，职业健康，环境审核，法务，政府关系等等。这些部门派驻项目组的成员是项目的核心骨干，不仅负责建设新厂，还要负责培训当地员工。第二类是N国分公司部门，基本都是只有组织架构，但人员不齐，在项目实施过程中边招聘边培训。

再按项目组成员组成来源分解，一是公司内部人员，二是公司在当地新招聘来的员工，三是供应商派来的人员。

按照项目进展分解任务。整个项目分为Engineering(工程设计），Procurement（采购），Construction（建设）三大阶段。因为是交钥匙工程（TurnKey），在这三阶段后面还有培训和试生产等后续工作。

按工作内容分解：

项目管理层：负责整个项目的筹划，实施，移交。另外现场经理负责组织现场施工，分管厂房基础，厂房，三通一平设计外包及施工。

工业工程部：工厂的核心是生产线。设计部负责生产线设计，工厂布置平面设计,各类设备图纸，操作手册，设备BOM单，工位操作指引，产能，工位设置，节拍等总体规划要求。中标供应商负责细节设计，如动力，PLC控制，传输系统，机械手等。工业工程部还负责日常生产的瓶颈识别，MOD（Modular Arrangement of Predetermined Time Standard）操作分析,是工厂的运作基础之一(其实在公司里还下设了一个小部门专职负责MOD分析，N厂没有这个编制。

设备部：负责水，电，空调，压缩空气，专用地板，应急发电机房等基础设施的设计，施工指挥。

制造工程部：负责建立制造系统，设立装配BOM单系统，培训当地员工。

测试部：负责测试程序，工艺，测试设备，培训当地员工。

生产部：负责编写生产操作文件，如生产流程、工艺标准，培训当地员工，组建生产团队，组织生产，在生产中落实JIT, 5S,KANBAN等理念和相应制度。这是个大部门，下面还有运营执行部负责整个订单的跟踪，生产跟踪，仓储跟踪，一直到产品移交到物流部门。还有生产计划部负责每天订单的排班，产线分配。不过下属这些小部门在N国工厂内无编制，直接由总部对应部门负责。

环境管理：负责消防设计审核，职业安全审核,并组织消防安全定期审核制度，协助现场经理完成当地消防检查。

采购部：又分为生产物料采购，建设设备采购，项目普通采购三部分业务，并培训当地采购人员。

质量部：又分为三个小部门，包括质量体系，质量检验，来料检验。质量体系负责培训当地员工建立质量管理体系，如ISO9000，5S，6西格玛，TQM等等。质量检验负责检验产品生产质量，分为抽检及全检组，并负责培训当地员工，来料检验部负责对供应商提供的生产物料抽检。

财务部：项目组会计负责项目财务工作，重点是项目利润核算审核，资金划拨，公司内部账务往来。公司财务部负责新厂财务人员培训及财务软件系统设立。

物流部：负责物流配送商招标，管理。物流系统的调试，培训。编制物流指导文件，物流设备。

仓储部：仓储设备，仓储团队培训管理。

职业健康安全：负责建立医务室，招聘医护人员，并做职业健康安全培训。

安全部：组建警卫保安队伍，建立当地安全保卫制度。

IT部门：IT部门庞大复杂，部门下又分为，IT基础建设,商务IT,制造系统IT,供应链系统IT，SCM系统，网络架构,语音通讯等部门。故在IT部增加一IT项目经理岗位。

项目秘书：由G老总的秘书代劳。

成本控制工程师：因为是公司内项目，又没有正式编制，故不安排人员，由我这个项目经理代劳。

项目协调员：岗位虚设，无正式编制。

生产计划部：我把生产计划部单独拿出来说说。计划部在集团内与生产，物流部门同级别，都是隶属于集团供应链体系中的一个大部门。这个部门要负责所有生产物料的需求预测，订货,接受（采购供应商选择，合同和价格由采购部负责）,一直到物料进车间为止。部门工作很重要，公司一年要采购数百亿的产品配件，生产物料，不同品种加上不同规格，有几十万种。工厂是按BTO模式生产的，有单才开工。一张订单要求交货期一般是7天左右。可备料订货周期一般在1~2个月。所以准确的备料预测非常重要。料订多了，浪费的库存资金就很惊人。订少了，哪怕只缺一种，到时候生产线就开不了工，就等着挨骂吧。

打个比方，公司一年销售1000个亿，净利润5个亿。结果年终盘点发现多订了10个亿的零配件，没地方用只能堆在库里。工厂是按订单生产的，多出来的零件不想法赶快处理就要报废。相当于一年挣了5个亿，最后发现还浪费了10个亿。我要是老板，也得把总经理骂死。所以这个部门很大很重要，级别也高。总部有100多人隶属于这个部门，每天的主要工作就是利用APS系统(Advanced Production and Schedule)，通过SCM(Supply Chain Management)系统向供应商发出订货要求。在N厂没有这个部门的下属机构。各国供应商根据收到的订单，会直接把物料逐日发到N厂的物流部门，再转给生产部生产。

按建设区域分：工厂分为占地约3万多平方米，分为厂区大院和车间，厂区大院包括门卫办公亭，停车区，卸货区，出货区，职工餐厅区，绿化区。车间内分为三大块，第一块是进货去，分为进货台，配件暂存区，配料产线。第二块是生产区，又分为配料段，生产段，测试段，老化段，包装段，第三块是物流区，分为打排区，成品暂存区，出货平台。附属设施包括：贵重物品存放间，维修设备储藏间，变压器房，压缩机房，办公室，IT服务器房，消防气瓶室，消防和警卫监控室，会议室，医疗室等等。

项目文档管理体系（阶段性成果管理体系）

建立项目文档是考验项目经理细心，耐心，条理性的工作。一个大型项目往往会产生海量的文件。需要建立文档管理体系或阶段性成果管理体系。

因为公司里没有配备专职项目秘书或档案员负责此项工作，故项目文件由项目组各成员自行保管并移交对应N国部门。我这个项目经理仅负责项目计划表内文件保管,并向各成员推荐管理方法。

我管理电子文档的方法是在分目录存储文档的基础上,统一规定项目文件的版本号规则，并向全体成员公布。另外制作一张矩阵表。用Excel或Word都可以。矩阵的每一行是部门或工作范围，如管理层，工程部，研发，营销等。每一列则是项目执行计划阶段，如前期调研，立项，启动，实施，验收，完工。在相应的单元格内，利用Office软件的文档嵌入功能，把重要文档作为附件嵌入里面。此类矩阵式的文档管理结构一目了然，非常方便管理和汇报工作。

这个小技巧的缺点是 1. 只能存放关键文档，海量做不到。 2. 项目执行中文件会不断更新，需要项目经理时时更新这个矩阵表内的文件。3. 书面正式文件还是传统的堆放到文件架上的方式。