主题：【原创】Too big to fail? -- 须弥一芥

1994年，首任平安上海分公司总经理何志光（原人保广西分公司副处长）带着80万创业资本闯入上海滩。平安当时的目标是打倒友邦。

当时友邦在上海如日中天，打倒友邦谈何容易。

时至今日，几乎所有上海平安高层都承认老保单事件给了平安可乘之机，让平安上海于1996年一举超过友邦。

1995年，一位老上海拿出解放前投保上海友邦的寿险保单，要求友邦给予赔付——这事儿也只有在上海才可能发生，经历了多年战乱，还有人精心保管着几十年前的保单，上海人的精细可见一斑。

然而，友邦基于法律原因不肯理赔，因为友邦确信现在的友邦与解放前的友邦没有法律上的继承关系。从前文我们已经知道,1931年成立的友邦人寿(ALIC)后来被斯塔尔改成了美国通用人寿,现在的友邦(AIA)以前叫四海,1948年改名叫友邦保险(AIA)。所以,现在的友邦上海公司和1931年的友邦确实不是同一个公司。友邦拒绝赔付，在法理上站得住脚。

但当时几乎上海所有的媒体都投入到对此一事件的报道中了，不管法理如何，从情绪上，上海人认定友邦在赖账，这对友邦在中国的寿险业务构成了沉重打击。再加上个人营销的模式（个人认为其激励方式和分配机制极为类似传销，只不过产品不同）当时很难被公众理解，媒体对其质疑声也愈来愈高。

上海“老保单”事件的结局如何,任何权威的媒体和网站都找不到，只能成为一个谜。

以前我讲过危机中的哲理，格林伯格总是把回娘家挂在嘴边。回娘家肯定有人翻旧帐，往事并不都是美好的回忆。其实仔细一想，还能有多少老上海保存着老友邦的旧保单？肯定不会是一个很大的数目，友邦大可以高调兑付，并且借机发动上海人搜寻对老友邦的美好回忆，包装自己的诚实守信，值得托付一生。这样的话化小钱办大事，事半功倍。在法律上较真，捡了芝麻丢了西瓜。对保险公司而言，信誉是他们的生命线，任何一次全局性的公关危机，都可能将一家保险公司淘汰出局。

事件的最终平息，很可能有政治因素。

1996年8月23日，《人民日报》发表了题为《友邦冲击波》的文章，肯定了自1992年底进入中国寿险市场的友邦为我国寿险事业的发展带来的巨大影响和积极作用。《人民日报》作为中央党报历来有指导舆论导向的作用，此篇文章一发表，各类报刊对友邦不利的报道几乎绝迹。从某种程度而言，这篇报道使友邦摆脱了尴尬的处境，友邦媒体上的企业形象开始正面居多。

但危机公关始终是友邦的弱项，2006年深圳“重疾险”事件又让友邦在同一个地方摔了一跤，最终如何解决，当事的双方都保持沉默，又只能成为一个谜。

　　1988年3月，经中国人民银行批准，由深圳蛇口工业区招商局和工商银行深圳信托投资公司合资创办了我国第一家股份制保险公司——平安保险公司，总公司设在深圳。1992年，该公司更名为中国平安保险公司，经营区域扩大至全国，遂成为我国第三家全国性、综合性的保险公司(第二家是1991年4月，由交通银行保险业务部分离出来组建中国太平洋保险公司，总部设在上海。中国太平洋保险公司是改革开放以来第一家总部设在上海的保险公司。)。

　　1994年，平安力请台湾中兴人寿副总经理黄宜庚等有市场经验的台湾保险职业经理人，同时“偷师”友邦在上海的火爆的寿险个人营销体制。黄宜庚的加入，拉开了平安引入外脑，即海外人才的序幕。1995年初，平安与国华人寿正式签订合作协议，国华以营销顾问的形式协助平安进行寿险业务建设。2000年，平安进一步推出“龙腾计划”，拟邀集台湾岛500名保险人员西进，直接推到业务一线。跟随平安的脚步，太保推出“逐鹿计划”，也旨在吸引台湾市场的营销人才。这一段时间是台湾保险人才大陆淘金的黄金时间。

不管是龙腾还是逐鹿最后都夭折了。台湾保险人才的高薪带来的高成本，大陆本地精英人才的崛起及保险营销模式的创新步伐使得传统代理人模式正日渐式微。而银保、网络、电话、中介等新兴保险销售模式异军突起，多元行销模式带来的硕果开始市场意识到，在这个渠道为王的时代，“一条腿”走路的传统行销理念或将终结。

　　尽管如此，平安并不改引入国际人才，尤其是高端人才的做法。外脑--海外人才；外资--海外投资者；外体--海外的机制日后成为平安成功的著名的“三外”法则。这一做法让平安在2007年的大牛市中大发横财，马明哲因天价年薪备受指责，也让平安2008年在国际化的实践中折戟沉沙，铩羽而归。

1996年结束的时候,友邦的老大位置被平安上海一举超过。在整个市场规模以百分之二、三十的速度增长时,友邦的保费收入却不进反退,市场份额更是大跌至13%。1997年,其市场份额进一步下跌,仅占8%。反观平安保险,上海寿险的保费收入由1995年的2.7亿元猛增到1996年9.5亿元,市场占有率达到了33%。业内人士认为,友邦为挽回其信誉损失及重建美誉度至少用了两年时间。

但友邦却因祸得福。

To be continue......