主题：【讨论】苏宁国美研究 -- 阅读者

在过去的很长时间里，大家都在谈论国美、苏宁的销售额、门店数，的确，在过去若干年的竞争中，谁能占取更多的市场份额，意味着销售额、利润的连续高速增长，意味着更大的话语权，意味着更高的毛利率，意味着谁将胜出，谁将死亡。

接下来呢？现实或者历史似乎发展到了一个十字路口，也许接下来的抉择才会让苏宁、国美这两个“剩”者，真正成为未来的霸主，才会让他们能够击败虎视眈眈的百思买、山田电机。

一切的迹象都表明，“创新”才是他们能够生存并且胜出的唯一可行之路，才是他们真正的“护城河”所在。

过去的几年中，他们的门店数从不足100家快速增长，现在已经都要到达1000家的规模，快速的扩张带来了销售额、利润、股价的连续翻番。但是，“客观规律”表明，外延型增长已经走到尽头，单纯的扩张已经无法带来真正有效的增长。已有业绩的庞大基数的存在，使得外延型增长在今后已经不再是最重要的事情了。那么，他们还能做什么？

1、毛利率

毛利率的增长靠什么？依靠话语权压榨制造商？从利润空间、舆论、制造商的反击都能看出，这条路已经难以为继，渠道商盈利的根本，还在于有活力的制造商和有需求的消费者，既然产业分工已经认为渠道必须从制造商分离出来，那么渠道商的天职就是将制造商和消费者紧密的连接起来：

a.将产品快速高效的投放市场

b.将市场信息快速反馈回制造商，帮助制造商管理库存、调整产品线

c.让消费者放心的消费：服务、售后，...

d.让制造商更专著于产品的优化和研发

家电连锁渠道必须证明，消费者和制造商都不会是提高毛利润的牺牲者。现实来说，压榨制造商或者消费者都不是提高毛利润的途径。制造商会跟渠道商博奕，造成双输局面，TCL和格力的自建渠道可以证明。消费者可以用脚投票。调整产品结构是不是？也不完全是，固然小家电和3C产品有更高的毛利空间，但是家用电器总会占据销售的很大部分，而且传统家用电器的新产品的推出也并不逊色。另一方面讲，调整产品结构，更多的经营小家电、3C产品，意味着国美苏宁需要拿出更高的经营管理水平，证明他们有比现在的渠道更高的价值。

2、费用率

这部分，不会带给苏宁国美很大的发展空间，因为他们属于第三产业。

已经看到国美苏宁的种种“创新”的举动：

1、国美ERP与厂商的ERP系统实现深度对接，姑且不论这个新闻的背后是否具有很高的现实意义，但是这确实证明渠道商开始承担更多的角色。

2、苏宁的物流系统、1200工程

3、苏宁开始增加预付款，尝试包销制

4、苏宁在北京开设了第一家折扣店

5、苏宁国美都开始跟DELL、微软等3C厂家开始了深度合作

6、苏宁与红星美凯龙尝试“店中店”的经营模式

7、苏宁国美势均力敌，他们还都不得不具有活力

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